如何制衡核心员工

《如何制衡核心员工》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、如何制衡核心员工？关键岗位的员工是一个部门的核心，也是部门绩效能否提升的关键。之所以员工能在关键岗位任职，其个人在某一方面常拥有独特的专长、知识或能力，这一点也是关键岗位员工的竞争优势所在，而他们所具的竞争优势又成为关键岗位员工容易跳槽走人的原因。核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到同业其他公司或离开公司，自己出来创业。由于他们知已知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对公司很不利。用加薪制约员工就好比给病人服用

2、抗生素，具有较大的副作用与后遗症。如果作为部门经理的你能够制约好他们，部门绩效就有了保障，反之，若他们纷纷跳槽走人，则会令部门工作陷入糟糕透顶的境地。因此，如何制约关键岗位的员工，是经理必须修炼的重要管理功课。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，使企业为雇用他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。这些约束和制衡措施包括：（1）招聘把关。越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给

3、企业带来巨大损失，因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。（2）适当分权。不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利，例如：在技术研发中，应该严格管理资料，采用技术小组或团队的形式，注意各技术开发人员的相互协调。高层经理人员中，董事会应避免授给总经理过大的权利，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。（3）培养内部人才市场。即形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力，例

4、如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔，如果分公司经理达不到这项考核要求，他自己就得不到提拔。（4）注重知识产权及相关法律问题。如对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。一、给关键岗位员工定位在人力资源管理中常会提到“因人而异”的重要性，要管好人首先须对部门内不同岗位的员工进行分类定位，界定哪些属关键岗位员工。80/20原理告诉我

5、们，部门内20%的关键岗位员工影响着整个部门80%的工作绩效。因此我们要找出那些影响着部门80%绩效的20%的员工，这些岗位的员工就属于关键岗位的员工。其次，若部门工作会因某一岗位员工的离职而受到较大影响的，也是关键岗位的员工。另外，不同岗位承担的工作职责大小也是衡量标准之一，如以销售部门为例：北京、上海、广东、浙江、江苏市场往往占有全国市场销售额的80%强，负责这些大市场的业务人员的业绩也就影响到部门80%的绩效，这些人员就属于关键岗位员工。具体的分类界定工作需要借助科学的方法去分析完成，岗位描

6、述与绩效考核无疑是较为有效的工具。岗位描述将员工的任职资格、工作内容、工作职责与相关部门的工作流程等十分详细的进行了界定。从岗位描述中我们可以发现不同岗位员工承担的工作量大小、工作职责轻重、对部门工作的重要度，同时运用绩效考核，可以分析出不同岗位员工的绩效差异及对部门绩效的贡献度。岗位描述与绩效考核相结合，并运用80/20原理。那些关键岗位员工就会从部门浮出水面。在制约、防止关键岗位员工跳槽走人的方法上，给其加薪几乎是十分普遍的做法。加薪固然是最简单、最直接的方法，但用加薪制约员工就好比给病人服用

7、抗生素，具有较大的副作用与后遗症。因为人的欲望是无止境的，加薪往往给人短暂的兴奋与满足，但明年怎么办？后年如何加？更重要的是如果猎头或者同行要挖人，往往会出比你更具诱惑力的薪水，所以给关键岗位员工加薪虽似乎已成惯例，但经理仍然左右为难，而且还很担心。二、制约之道制度先行制约关键员工的目的是希望他们能长期为企业服务，要产生长期的功效，一个好的制度、机制显然比薪水更重要。我们都知道马斯洛的需求理论，许多人的身价百亿还拼命工作、创业，其目的主要是为了自我实现，这一点是每个人都需要追求的。自我实现不仅仅在

8、于对金钱的实现，更包括一个人对名誉、身份、权力、地位、成就感等的追求。因此一个企业若能在员工的自我实现方面制定出长期的激励制度，用制度和机制来保证员工的自我实现，那么，就不会整天担心关键岗位员工的流失了。首先，双轨制晋升。除了薪酬，升迁无望成为员工流动的重要原因。一个普遍现象须引起经理人的注意，即有的员工很优秀、岗位也很关键，如果提拔他升任主管，就感觉他有专业能力但缺乏管理能力，不提拔，员工就会觉得没有发展而离职。一个优秀的业务代表不一定是优秀的销售经理，一名优秀的会计师不一定能胜