绩效考核问题及对策研究2

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1、绩效考核问题及对策研究2绩效考核问题及对策研究【摘要】：本文简要介绍绩效考核的含义、目的以及在我国的发展。在对北京农村商业银行某分行的绩效考核进行调查的基础上，分析了该企业绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策。具体安排如下：【关键词】：绩效考核、问题、原因分析、对策【正文】：现代企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效考核管理。试图通过员工赢得竞争优势的企业必须能够管理其员工的行为、表现及其结果。通过员工绩效考核管理推动员工的能力发展与潜能开发，进而实

2、现员工成长和企业发展。通过对北京农村商业银行某分行的绩效考核现状进行调查，本文分析了该分行绩效考核中存在的问题及原因，并提出了解决对策。一、绩效考核的含义、目的及发展绩效考核是指企业以既定的标准为依据，对员工过去一段时间内在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。具体来讲，绩效考核可以达到以下几个方面的目的：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依

3、据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育需要；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。我国企业的绩效考核大致经历了四个发展阶段：第一，平均主义思想下的赏罚调剂阶段，基本实行平均主义，对于有特殊贡献或重大过失的员工，以有限的赏罚作为调剂。第二，主观评价阶段，依据能力与贡献拉开收入分配的差距，但缺乏科学的管理基础和标准，考核凭主观感觉，考核结果和收入分配由管理者说了算。第三，德能勤绩评价阶段，不仅考核工作结果，而且包括工作中的能力、态度、出勤率等，考核指标缺乏针对性和明确的标准。第四，量化考核与目标考核

4、阶段，用事先承诺的、量化的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。二、绩效考核现状及存在问题本人于2008年9月对北京农村商业银行某分行开展了绩效考核工作调查，调查内容包括该单位绩效考核管理工作的现状，员工对绩效考核的认识以及对现行绩效考核办法的意见和建议等。主要采取了查阅制度资料、问卷调查、员工座谈等方法。调查对象包括中层管理人员和各个岗位的员工代表。（一）绩效考核现状北京农村商业银行某分行的前身是农村信用社，2005年10月改制为股份制商业银行，下辖3个支行，三家支行又下设12个分理处，员工总数为150人，其中：

5、分行高管人员4人、职能部门管理人员9人、员工16人，支行经营管理人员8人、分理处管理人员12人、员工101人。其绩效考核具有以下特点：1.绩效考核层次及权限。根据岗位管理权限，该分行的绩效考核分为三个层次：分行高管人员由总行考核，职能部门管理人员和支行经营管理人员由分行进行考核，其他员工由所属部门或支行进行考核。2.绩效考核周期及标准。该分行按季度进行绩效考核，根据岗位性质和要求，各类别人员分别有相应的考核标准。（1）分行高管人员考核标准：一是经营指标，如利润、存款增长、不良贷款占比、中间业务等，由总行根据全行发展目标下达任务，

6、并负责评定完成情况。二是管理指标，如执行力、规范创新、服务、企业文化建设等，由总行各部门根据管理权限评定。三是职业素质指标，如业务能力、团队合作、合规、廉洁等，由其他分行高管人员和职能部门管理人员、支行经营管理人员评定。三方面指标占考核结果的比重为6：2：2。（2）职能部门管理人员主要考核工作计划完成情况、对支行的指导与服务、职业素质三方面，分别由分行高管人员、支行经营管理人员、其他职能部门管理人员和员工评定。各项指标占考核结果的比重为5：3：2。（3）支行经营管理人员的考核指标及其占比与分行高管人员基本相同，区别是考核人不同，

7、经营指标由分行评定，管理指标由职能部门评定，职业素质指标由其他支行经营管理人员和分理处管理人员评定。（4）其他人员主要考核两项指标：工作任务完成情况由所在部门或支行管理人员评定，职业素质指标由主管领导和其他员工评定，占考核结果的比重为8：2。3.绩效考核结果及其应用。该分行的绩效考核结果分为六个档次：A、B+、B、B-、C、D。考核结果作为员工职务晋降、评选先进的参考依据，并与绩效工资和奖金挂钩。从以上特点来看，该分行绩效考核层次清晰，各层次人员既是考核者，也是被考核者，权限划分具体明确。考核标准重点明确，经营性指标占比突出，符

8、合商业银行的发展目标。（二）绩效考核存在问题通过召开员工座谈会，发现参会的20名员工中有58％对于绩效考核缺乏正确的认识，存有一定的偏见。通过对绩效考核存在问题进行问卷调查，40名接受调查的员工中，45％认为考核标准不科学，20％认为考核结果不公正，18％认为绩