绩效考核经典案例分析

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1、绩效考核：现代版“请君入瓮”2011-06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”　　武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。　　杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。　　伞兵空降　　武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳

2、动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。　　猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。　　杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字

3、代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。　　在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。　　天生恶人　　杨志到来前，武松集团内部一团和气，经

4、理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。　　高调上任之后，杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。绩效考核中，上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门的甲级员工不能超过该部门总人数的20%，同时每个部门的丁级员工不能少于10%.根据考核结果，拉开奖金分配的差距，根据20/80法则，80%的奖金分配给甲级员工，20%的奖金分配给乙级和丙级员工，丁级员工没有奖金，用这种重奖、重罚的办法鼓励员工。　　360度评估和部门评议同时

5、进行，并引入末位淘汰制度，对360度评估得分最低的人实行部门内部通报，如果员工连续两年360度评估得分部门内最低，则要被除名。　　部门评议由员工对各部门进行民主的、不记名的评议，得分最低的部门，部门经理降一级，如果连续两年得分最低，该部门经理要辞去职务，成为普通职员。　　这一套制度出台后，武松集团的管理层和员工怨声载道，说这一套东西破坏了人与人之间的信任，搞得人心惶惶，把所有的经理逼成了恶人，而制定这一套制度的杨志，是个天生的大恶人，甚至不是人。　　因为这套考核制度，杨志得了一个“青面兽”的绰号。　　两

6、全其美　　以考核为重点的改革开始之后，告状的人把武松的门槛都踢破了。作为总经理助理，杨志代替总经理考核集团所有部门经理。他不仅仅严格得近乎苛刻，而且在绩效面谈时非常不客气，在和财务部经理西门庆谈话时，他甚至说出了这样的话：“你以为你是谁？还真把自己当职业经理啊？这点事都做错，我看你只配吃软饭。如果离开武松集团，你还能找到工作，那就真是奇迹！”　　西门庆哪受得了这个，跑到副总经理潘金莲面前，一把眼泪、一把鼻涕地哭诉，说是有他没我，有我没他。潘副总连哄带劝，还答应为西门官人换一台最新的笔记本电脑，才把他给劝

7、住了。　　潘副总那个气啊，跑到董事长那里去告状：“这个杀千刀的青面兽，不知天高地厚，把西门庆给惹毛了，他到税务局举报一下，二叔您都吃不了兜着走。董事长，您可一定要好好管管您的助理。”　　潘金莲刚出董事长办公室的门，人力资源部培训专员牛二又来告状，说青面兽动不动就骂人，他用手机录了杨志说的一段话：“你这般说话，却是放屁！你知道什么叫培训吗？如果你也算是培训经理，那我就是玉皇大帝！”　　武董事长安慰了牛二一番，充分肯定了牛二的学习态度和努力程度，夸奖了牛二脾气好、有涵养，并让牛二把录音删除。　　刚开始，武松

8、还有点担心大家都不喜欢杨志，后来发现杨志骂的都是自己也想骂，但是又不能骂的人。由杨志出面骂人，他骂完之后自己再出面安抚，既教育了员工，又收买了人心，两全其美。　　“恶人”职业化　　改革推行两年，集团变化很明显，尽管大家怨声载道，但是所有经理都在学习、所有的员工都关心考核。不管绩效考核有没有作用，这种形式已经被大家接受了，对于奖金的差异，大家也认为是正常的了。　　随着改革的深入，大家在情绪上对杨志的抵触越来越强烈，连续两年把HR部评为最差部门