管理沟通案例分析

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1、在每一个企业的日常工作中，都离不开沟通，部门与部门之间，上级与下级之间，都以一种沟通的方式确保信息、指令的正确传达。沟通是传递信息的媒介，人与人之间的相互理解也是通过沟通这种方式去实现的。做好沟通，不仅需要良好的对所处环境进行分析，正确理解相关方面的意愿，更要在平时的工作、交流中多多了解组织内部人员的不同个性与思维方式。作为管理者，与组织内部成员的沟通就更加重要，有时往往会因为一些小小的误解而造成工作进展缓慢，或者降低了组织内部的团队凝聚力，这对一个企业的长远发展，是有严重影响的。下面一个小小的案例，虽然涉

2、及的人物只有几个，但却反应除了一个组织内部最容易出现的沟通问题，令人深思。案例如下：某公司4v+n/?8Z:s"S;A$M/R财务部陈经理看了一下上个月部门的招待费的使用情况，发现有不多不少的一千多块预算没有用完。按照惯例他会用这笔钱请部门员工一起聚餐，于是他走到公司员工休息室叫本部门的员工小刘，让他通知其它人晚上的聚餐活动。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，仔细听原来是小刘和销售部的业务主管小李两人在里面。小李对小刘说，“你们部门虽说累，领导却很知道关心你们这些下属，我知道他经常用招待费请你们吃

3、饭。”!q5C+n$d's6G,B1q“拉到吧”小刘很不屑一顾，“他也就这么点本事来笼络我们了，我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。上次公司办管理人员培训研修班，谁都知道如果能上这个结业了，工作能力提升档次就不用说了，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但他却一点都没察觉，也没积极为我们争取，结果让别的部门把名额都占满了。他有真正关心过我们吗？”"b-G  B4'd!Y7r/L7b1~“别因为这事不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地回到了自己的办公室。8关于此案

4、例的情景分析：这是一个在任何企业都时有发生的问题，看似很小的事情，可一旦多了，就会造成整个企业的不协调。首先，这个企业从案例看来是一个规模并不是很大，工作流程都很格式化的一个生产型企业。说其规模不大，是因为从部门之间的沟通来说，刘与李二人身处不同的业务部门，却可以相熟，并不会避讳的议论陈经理，可见这个公司的员工并不是很多，大家都相互了解。说其工作流程格式化，是因为陈经理用招待费请部门员工已经成为一种习惯，已经是一种惯例，虽说只是一项招待费，可也能反应出公司的大致工作方式。最后，说其是一个生产型企业，因为有销

5、售并与财务部门沟通更多的企业，多数是有自己的产品的企业。因为生产的环节要涉及很多成本控制、进销存等方面的工作。刘与李二人看起来很熟，可以大致判断这一点。关于此案例问题的诊断：:?-H4S2d8Q5l/{;这个案例这个案例的问题，更多的是需要我们认识到，究竟是陈经理还是小刘犯了错误。本着犯了错误领导先检讨的原则，我们先来说陈经理的错误。第一，陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感，融洽人际关系，增添部门凝聚力，所以陈经理

6、如果从工作角度出发，请客也正常，没有任何此类行为才反常。但是在这个案例中陈经理的行为得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。这是错误一。第二，-r3T  R&N&z*R  w公司的招待费用省下来，按规定是要上缴回公司财务部的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省

7、下来请员工吃饭，以后怎么严格控制其它部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。这是错误二。$];F0?6A9N)?5~;r我们可以虚拟一个未来某一天的场景。或许以后陈经理主持会议时说：“我们公司最近的开支比较大，公司的利润已经很低了，市场竞争如此激烈，按照目前产品的降价速度，我估计三个月以后我们将没有利润。所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。”0]  e#v,d%T但如果销售部那位负责人不给面子就掺了，他或许会说：“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这么激烈，我担心万一

8、广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。至于我们的招待费嘛，我们总不能不招待，更不能太寒酸，这是体现我们公司的实力和形象啊。当然了陈经理提到的控制费用很应该，但我建议还是从我们内部开始，我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作为部门内部的吃喝费，这个风气不好啊，所以我建议从这个上面严格控制更好。”销售部经理是怎么知道这件事的？小李已经说