冲出怨天尤人的怪圈论文

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1、冲出怨天尤人的怪圈论文.freelSound（编者译：威廉王子湾）洁净的海水中。当时.freel前任首席行政总监JohnAkers（艾克斯）和其他经理就没能及时插手公司和员工回到"线上"状态，结果扭转局面的任务落在现任总监LouGerstner（格斯特纳）身上。在USAToday（编者按：《今日美国》）杂志的一篇文章中，Nextputer（编者译：莱克斯特公司）董事长StevenJobs（乔布斯）说道："（格斯特纳）如能充分发挥他们公司现已具备的技术潜力并任人为贤，他可能会干得不错。"换句话说，如果格斯特纳

2、能够让员工不再怨天尤人，回升到"线上"来，他就完全有足够的才智带领IBM走出困境踏上复兴和改革之路。不要过分追求承担责任高明的干预应得体、有力。有时，人们企图控制他人，过分强调承担责任。人们不能、也不应该强迫别人效率更高、更正直、博学，或在其它任何方面更具有政治或社会意义上的"正确"性。对等员工，应给予指导、鼓励和教诲，给他们反馈、加以警告、爱护和引导，便千万不要强迫他们。洛杉矶一位叫JesseMercado（默卡多）的保安员尽管历来工作极为出色，却因体重超标而被辞退。但实际上，任何人都不应仅仅因为违反了某

3、种莫名其妙、毫无原则的所谓正确标准，而被剥夺工作的权利。在默卡多的安全中，法庭坚持这一观点。默卡多因此得到五十万美元赔款并重返工作岗位。认识到自己并不能控制一切有效的"线上"领导能迅速把问题区分为无法控制和可控制两种。这样可使员工避免落入"线下"的抱怨陷阱，拒绝回升到"线上"来。为其他员工树榜样要在企业里培养有责任感，很重要的一点就是时刻记住为同事树个榜样，并对你提供的样板带来的结果负责。如果是个负面榜样，你不单使你自己，更使整个企业都掉在"线下".负面榜样的一个范例就是，老板惯于把自己的错误归咎于下属。这

4、种领导方式最终、而且将不断地促使员工养成一种缩手缩脚、"藏头藏尾"的行事作风。指导员工达到"线上"许多领导把工作责任感当成锤子，只要员工一落到"线下"就敲打几下，不断玩着"捉迷藏"似的游戏。这种敲打只会把员工推回到怨天尤人的故会中去。你必须指导员工达到"线上"，用责任感来授权，而不是困住员工的手脚。这就需要耐心并采取适当的跟进措施。作为"线上"领导，你不能想当然认为，员工会自然而然就相信你为他们留在"线上"所付出的努力，相反，他们可能会怀疑你别有用心。如果你过去曾和他们一起编造借口，或者你以前从来没把反馈当

5、作交流的一种方式，这种矛盾以外地更加突出。由"线下"到"线上"如果你又听到员工编造"线下"借口，可以采取以下五个主要步骤来指导他，让他不要推诿而应该学习承担责任：聆听。与人一起陷于困境的经过。你应同情地聆听其讲述，以便进一步指导他。认同。让员工知道你很理解他的感受。询问。如果某人看来一味怨天尤人或编造借口，你不妨时时地问他："你能否想出别的办法来取得预想效果或摆脱困境呢？"指导。帮助员工明确他们泊位置；指出为获得预期结果，他们应向哪里前进。负责到底。帮助员工制定一项"线上"行动计划，鼓励他们向你汇报他们的行

6、动和进展。辅导结束时，明确指定下次跟进时间，给员工留出足够时间改进。如果员工没能在约定时间来找你，你应采取主动。在跟进阶段，依然按聆听/认同/询问/指导和负责到底五个步骤行事。对员工的进展给予实事求是、而又关切的反馈，对他每一点进步表示祝贺。汇报进展尽管多数领导凭直觉知道，敦促员工对自己行为负责十分重要，许多还是没能成功。其原因是：希望员工自觉评价所取得的进展，而不是要求他们定期汇报。害怕因为报告通不过，可能引起不愉快的冲突。宁愿遮遮掩掩，也不愿正视麻烦的问题。明明知道借口会使人们逃避现实真相，仍然对之采取

7、容忍态度。不把定期报告当作最要紧的事，一味等待结果来自圆其说。不能使员工作进展汇报的重要性。不能清楚表达自己对报告的要求或呈交报告的目的。没有制定具体的汇报时间表。没有使用汇报程式来指导员工获得预想效果。尚未理解到，指导员工承担责任的过程并不一定很被动、令人焦虑和紧张不安。如果你能克服上述通病，就能指出员工还可采取什么其它方法达到预期目标；将重要信息通知员工，使之用来克服前进中的障碍；找出企业的正当需求；帮助员工认识到工作汇报对个人和企业都十分有益，从而踊跃参与。