华为人如何解决项目过程得与失

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1、怎样看待得失、怎样看待项目过程的漫长和艰难、怎样参与到现行系统的建设、怎样向顾问请教等问题。一、会议目的通过交流，解决项目组成员自身定向和向顾问学习的方法等问题。二、会议主要内容刘红革：在IPD项目的运作过程中，我们发现顾问提供的模板的可操作性不足，除Stas外有丰富经验的顾问不多，而且我们感觉顾问没有针对华为的实际情况进行指导。郭平：IPD是没有多少华为特色的，真正是不折不扣的穿“美国鞋”，它是有标准答案的东西，没有太多的选择；而ISC是没有标准答案的，是一定要结合华为实际的，我们不可能学习IBM怎么制造笔记本或者大型机。因此IPD是没有创新的，既然IBM有标准答案，我们就按这个学；I

2、SC需要高层经理人员投入需要结合我们的特色学习，所以两个项目组的方式方法是有所不同的。任总：怎么理解IPD？我认为其实就是格式化、规范化的方法通过电子流运转起来，不是通过人的感情和人的接触传递。IPD可以大大提高效率，这种规范化、格式化的东西几十年后还可以找到它，找到它还可以发现它是补在哪件衣服上的，把补丁截下来用丝绸接上去，就变成二十年以后的机器，所以它实际上就是规范化的方法。印度的软件为什么比中国优秀？是因为中国人都想当元帅。国务院发展研究中心的林义夫（音）写了一篇《中国不需要核心竞争力》的文章，然后遭到所有专家学者的齐起攻之，其实他说的就是印度没有核心竞争力，印度人就在于甘愿做配角

3、做齿轮。军队搞几十年，到了今天的军队西点军校还是“一二一”地操练，没有什么区别，军队就是这样严格地按照“一二一”的步伐操练，二十年的操练培训了一日生活制度和一日生活作风，软件和军队操练是一样的，千军万马在行动，那么怎么行动？不就是“一二一”的步伐行动吗？“一点两面三三制”都是从“一二一”出来的。IBM只有一个硬件研究和一个软件研究，除此以外，什么都没有了，我们做的也是硬件研究和软件研究，那我就看他们硬件怎么研究，软件怎么研究，可能他们的表格太复杂，我们华为公司暂时用不着这些项目，那么用不着我们就不填，但是不用从格式上删掉。格式化的问题就是僵化的问题，我认为不力求适合我们的眼前。我们现在的

4、财务表格变化很大，我要求顾问首先把输入输出格式固定下来。你给的表格我们现在只填几行，但是整个公司只有一张表格送进机器的时候，空的地方数据统计不出来，不空的地方就统计出来了，所以这个学习过程中不要针对自己，如果我们自己保证今天的规模和水平，我们就没必要向IBM学习，我们向IBM学习就是说我们肯定不能保持今天的现状，因此针对今天的现状，肯定是鼠目寸光。邢宪杰：我提一个建议，既然将来IPD和ISC要在公司不折不扣地推行，那么能不能把IPD和ISC的知识纳入到管理者的任职资格中去，以便他们更好的支持项目。任总：刚才我们在楼上讨论过这个问题。将来的管理者就像我一样，慢慢地没有什么权力。我有什么权？

5、我除了签字权外什么权都没有，我签字的多数文件不是我写的，尽管有些文件向我汇报，也是概略性地汇报，也就签字发布了。通过这个签字，我给你们提供了服务，你们怎么说，我就怎么签，对不对？但是签了字以后，我到食堂去看一看，看到食堂有些问题，我就把食堂的人员请过来开个会：食堂的问题解决得怎么样？看见车辆有问题就研究研究车辆的问题解决得怎样。我提供了一种服务，是为了实现战略目标而提供一种服务。将来的管理者就是各大军区司令员，他们最重要职责是招募新兵和管理民兵，把新兵训练会，把部队平时的吃饭穿衣管着，让它们运转起来，所以我们越来越会强调按照流程运作。很多行政长官丧失了权力，他的权力转移到行政和服务上去。

6、我们市场部开始改革了，刚一改革，市场部的高级官员就不知道干什么了，他没事了，权力都给别人拿了。我自己失落了，我就写诗，写诗也好，不写诗也好，我认为要保证全军全部队作战的胜利，就要按流程运作。我们以前按功能运作，在功能性的组织里，谁最接近组织，靠我最近，谁就向我报告。扳道岔在北京扳和在深圳扳是一样的，深圳离我近一点，工资高一点，你就在深圳扳，那不如让火车围着深圳转，那有什么用呢？因为我认为公司功能性的转变是势在必然最后都在变。邢宪杰：虽然大家都很支持项目，但是项目组工作有时难免和部门工作相冲突，这时有些人就更偏重业务部门的工作以致项目组的工作受到了影响。任总：像这种鼠目寸光的人，将来升官就

7、少了，机会就小了；像你这样怀有远大目标要把项目做成功的人，将来就成为他的领导者，当你成为他的领导者的时候，你再让他穿小鞋。我认为公司在这次管理改革下了很大决心，现在我们已经免除了夏勇在研发系统的职务，接着我们可能免除李晓涛在用服的职务，将来IPD项目进入实施执行的时候，他们得向你们靠拢，他们要搭车，那么得买票。你们已经是驾驭火车的人了，你们的条件好得多；他们要适应转变还需要一个过程。每一次革命都是伴随着牺牲了一部分人和成功一部分人，