吹响全业务融合的号角

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1、吹响全业务融合的号角面对新的竞争格局，各大运营商已经开始把业务重点从X络建设转移到业务经营上，加之3G时代的到来，良好的运营管理能力，适应全业务运营的运营支撑系统将成为运营商可持续发展的基础和前提。　　期待已久的电信重组方案终于尘埃落定，按照五合三的重组方案，重组后的中国电信、中国移动和中国联通将形成三大“新兴”运营商全面竞争的格局。　　　　重在异构IT系统融合　　　　IT基础设施是电信运营商运营的平台和基础，各个运营商在运营初期都经历了漫长的IT基础设施建设，其建设思路和建设水平存在差异较大。电信重组后，三个新的全业务运营商由此诞生，随之带来的就是异构IT系统融

2、合的问题。只有积极面对市场压力，坚持统一融合的原则，才是科学的、合理的、节约的异构IT系统融合解决方案。　　异构IT系统的融合需要坚持两个原则：坚持统一融合，积极面对市场压力。运营商拥有全业务牌照，就需要更好地发挥全业务经营的优势，必须避免烟囱式的专业系统的局面出现，否则在支撑融合业务、组合营销方面带来相当困难的阻碍。异构系统的融合，还需要考虑市场压力。例如，对于中国电信收购中国联通CX后，由于在IT系统难以在短时间内，融合到位，但在融合的过程中，中国电信又不可能放弃对移动业务的积极推进。在这种局面下，建议采用如下策略：坚持统一融合的方向，以目前现X系统为主体，一

3、方面通过现X系统的升级，提供全业务的支撑，达到快速抢占新市场的目的，同时异X用户允许过渡期的存在，逐步实现平滑过渡。　　在融合过程中，由于管理模式的不同，导致模型和数据的差异。因此数据的融合非常关键，例如：客户、积分、品牌、客户等级、余额等关键数据，处理不当，会导致客户感知受到极大影响。而这些数据的有效融合，又不仅仅是依靠技术手段能够完美解决，需要提前从管理、市场等角度，提出合适的接管策略。　　　　计费、CRM和BI系统　　　　电信重组之前，国内运营商的计费系统各自针对开展的业务特点进行建设，专注重点有所不同。随着全业务运营时代到来，也对计费系统带来了新的挑战，只

4、有快速地向全业务融合计费转变，才能及时为运营商提供全业务运营的业务支撑基础，占领全业务运营至高点，增强运营商核心竞争力。　　全业务融合计费对运营商的计费系统增加了新的计费因素和业务属性，并随着包括3G业务在内的新业务的开展，带来了新的计费模式要求，如内容计费、多方计费、多业务之间关联计费等等。重组后的全业务运营商之间竞争加剧，灵活的营销套餐是投向对方的利器，计费系统需要对全业务融合计费条件下的营销套餐提供灵活的计费支持，资费、优惠的灵活性、新的套餐的快速部署都是对计费系统的核心要求。　　在客户关系方面，全业务运营相对于以往表现出不同的特征，包括客服手段更加丰富、产

5、品种类更加多样、价值链合作伙伴种类和形式日趋复杂、客户的行为和关联特征带来更多的潜在价值。　　在全业务运营环境下，CRM存在如下新的要求：　　1.全业务产品线的管理能力增强，包括固X、移动X、增值业务等各类产品的管理，以及跨产品线的组合能力。不仅需要具备对运营商自身提供的产品管理能力，还需要具备对价值链上游的合作伙伴提供的产品的管理和组合能力。　　2.全面拓展服务手段，充分发挥固X、移动的融合技术优势，提供包括营业厅、客服经理、X站、IVR、短信、USSD、而言，还需要面对因移动业务带来的异地业务处理的挑战，包括异地积分、异地缴费、异地补换卡等业务。因此需要将原有

6、的以省为中心的系统，实现全X范围内的联动。　　再谈谈BI系统，BI系统在电信行业又称作电信经营分析系统，系统的关键是从运营支撑、财务管理等许多不同的运作系统中整合有用的数据到一个企业级的数据仓库里，从而得到企业数据的一个全局视图，在此基础上利用合适的查询工具、数据挖掘工具、OLAP工具等进行分析和处理，最后将知识呈现给管理者，为管理者的决策过程提供支持，对市场做出准确及时的反应并采取有效的应对措施，以获取最终的竞争优势。　　电信重组后的各大运营商都成为了全业务运营商，在这之前，运营商的BI系统都缺少移动或者固X的某一方面的分析功能。因此，首先需要完善自身所缺少的这

7、一块数据的整合。对移动业务与固X业务数据进行整合，要考虑新进数据与原有数据之间的关系，它们之间并不是完全独立的，因为一个客户在现实中通常不仅仅购买了固X产品，也可能购买了移动产品，因此需要根据客户编码、账户编码、产品编码等建立数据之间的关联，形成全业务数据视图。在数据整合到数据仓库后，可以根据需要的紧迫性将KPI指标、重要的分析实现。待数据沉淀一段时间后，可以进一步地进行相应的专题分析及数据挖掘应用，实现对营销的有力支撑。　　移动运营商和固X运营商，在计费系统改造中面对不同问题。　　在重组过程中，有移动运营商为主的组合(如移动与联通)，也有固X运营商为主的组合(如

8、电信与联通