纵深推进海外项目管控

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1、纵深推进海外项目管控企业需要明确管控重点，并通过有效管理手段及时掌握海外项目的运营状况和施加适当的控制，来保障项目管理符合企业战略发展目标，实现企业海外业务的稳健成长。文刘军随着企业海外战略的不断纵深推进，海外项目所面临的外部环境复杂化、多样化与管控手段、工具的单一化矛盾日益突出，海外项目经营风险累积效应愈来愈大，如何强化监管，规避海外项目经营风险，确保企业经营目标实现成了当下企业“走出去”不得不应对的课题。海外项目管控的困难与挑战海外经营环境的复杂性带来了经营预期的不确定性。不同的国家和地区，其经济、体制以及文化、宗教信仰等

2、方面都有较大的差异，跨文化冲突无处不在，给项目管理带来严峻的挑战，国内成熟的项目管理方法和模式整体移植导致水土不服，管理失效，严重者导致项目失败。工程项目的特殊性与不可复制性导致经营风险增大。海外项目普遍具有规模庞大、资金密集、涉及层面广、管理跨度大、建设工期紧等特点，和其他行业的重复生产不同，建筑企业的产品多是一次性，都具有自身独有、不可复制的特点，对项目管理能力的综合素质要求较高，合格人才供需失衡导致学习成本不断增加，经营风险增大。企业管控工具、手段与海外项目管理需求不匹配，海外项目远离本土、人员分散、信息不畅，传统的管控

3、工具、手段难以及时、深入地了解项目的实际情况并实现有效监管，很大程度上依然依靠项目现场决策，在缺乏责任追究机制的情况下，内部责任和意识淡薄，缺乏有效的控制、评价、约束及激励，造成很多海外项目整体效益偏低，甚至巨额亏损，给企业带来了沉重的财务负担。管控体系不全、监管能力欠缺。由于受制于企业管理层级过多、体制不健全、职责不清、管理效率低下等原因，使得企业的监管很难触及到海外工程项目，项目执行过程中无法实现有效监管，项目经营、资产产权等方面存在管理盲区，客观上增加企业经营风险。海外项目管控的目标和重点强化合同管理，规避合同陷阱。国内

4、企业因对当地市场环境调研不足，对合同所蕴含的风险缺乏足够评估，习惯以国内的“潜规则”仓促进入市场，经常导致陷入合同陷阱不能自拔。在项目招投标阶段，认真分析招投标文件，分析业主资信能力，详细了解当地市场环境至关重要，根据调研编制高质量的投标文件；在合同谈判阶段，学会如何进行合同谈判和合同签订，利用有效的合同管理来防范和规避风险，捍卫自己的权利和利益是项目管理中能否最终实现盈利的关键所在，也是企业在管控过程中的焦点；在项目实施阶段，充分依据合同管理来维护项目权益。严格成本控制，实现经营目标。项目作为企业的成本控制中心，在项目启动阶

5、段就实行量价分离，明晰企业与项目执行团队在成本管控上的职权与责任，更好地体现价值创造的增值功能，加强业绩考核过程监督评价，充分发挥其主动性和创造性，以项目的盈利来保障企业的经营目标。优化资源配置，整合全球优势。海外项目在实施过程中需要采购大量材料、设备和备品备件，如何进行资源的统筹整合，实现全球市场化配置是达到物尽其用，货畅其流，效率最大化的途径。建立和整合国际采购渠道，综合比较各种材料、设备采购单价、材料准入限制、运输费用、关税以及材料进场时间要求等因素，优选出对整体利益最大化的采购渠道，建立起合作共赢的战略伙伴关系。强化风

6、险防范，降低风险损失。承揽的工程项目分布于不同国家，且实施过程中受到复杂的国际形势和所在国政局、经济、宗教、信仰、文化等差异的影响，给国际工程承包带来更多的不确定。在开拓海外市场方面，很多企业不遗余力，但后期跨国管理却跟不上，突出表现为市场意识强烈，风险意识淡薄，缺乏有效的风险评价与预防体系，往往会蒙受巨额财产损失。因此，加强工程项目所在国别风险识别并制定个性化的应对措施是降低风险损失、实现企业海外扩张的积极战略。实现海外项目有效管控的途径完善海外内控体系，落实监管责任。海外项目需要因地制宜地制定适用于所在国的法律及环境的内控

7、管理制度，强化内部控制活动，落实内部监督措施，提高内控执行力，确保所有的决策都符合内控要求，所有的经营管理行为都不游离在内部控制制度之外，营造和培育适合内部控制的“土壤”，提高海外项目的持续发展及经济效益。推动信息化建设，强化海外监管。利用信息技术对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息的流速，降低项目管理费用，集中整合企业所有资源来为项目服务，从而形成国内外互动高效的项目监管网络，可以突破以往仅依靠项目管理团队来承担项目管理职能，项目经营和管理无法处于受控状态的情形。实施人才“本土化”战略，提升管理效率。实施人才本土化战略

8、，利用他们深谙当地的文化传统与习俗、能顺畅地与当局相关方沟通的优势，可以避免因上述差异造成的管理上的不利，而且有利于增强与东道国的联系，最大限度地消除隔阂，增强项目部与所在国政府打交道的能力。加强项目团队建设，打造高绩效团队。摆脱海外项目管控不力，除了制度体系的建设与有效执行