风险管理和内控咨询业务介绍

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1、企业全面风险管理与内部控制咨询业务介绍唯公、唯诚、唯信123项目背景和总体思路企业内控体系建设整体思路企业全面风险管理体系建设整体思路大公华臣简介与典型案例目录4企业建立全面风险管理与内控体系的内在驱动内在驱动BECDA理顺集团内部管控关系，明确母子公司定位、管控目标和职责权限高效运营，节约成本，预防危机，控制风险规避周期性风险，应对宏观经济走势和行业发展趋势稳定市场，寻求新的发展机遇和利润增长点合理规划产业链，保持技术的领先性和产业结构的战略协同集团多元化经营战略，往往构成了业务与区域相结合的复杂

2、业务版图……地区3地区2地区1A业务B业务D业务E业务F业务C业务集团上市公司n家二级企业m家三级企业p家三级企业q家全面风险管理和内控要与企业的实际充分结合，做到有的放矢实际情况企业战略管理体系业务模式风险管理全面风险管理体系和内控体系不是一个独立存在的管理体系，而是要与企业的发展战略、现行的管理体系和业务发展模式紧密结合针对不同业务类型间特点的差异，采取不同的风险管理策略和管控措施是集团有效加强风险管控的关键全面风险管理和内控是企业加强管控的重要手段管控系统越完善，管控手段越合理时，越有利于分权

3、化管理。分权程度越高，管控越有必要管控集权对下属公司的监督控制主要表现在经营、人事、财务、信息四个方面。对下属公司管理不能过多依赖于经营层的自觉而忽视对下属公司的监督控制监督控制权奖励和解雇下属公司经营层的权力总部：决策控制审定并监督决策决策管理权同时具有监督下层职员的权力下属公司：决策执行具体执行决策企业建立全面风险管理与内控体系的外部要求时间机构/国家标准内部控制相关风险管理相关1992年COSO《内部控制—整合框架》内部控制1999年澳大利亚AS／NZS4360：1999企业风险2001年证监

4、会证券公司内部控制指引内部控制2002年加拿大风险管理：决策者指南—加拿大国家标准企业风险2003年英国AIRMIC/ALARM/IRM标准企业风险2004年COSO企业风险管理—整合框架企业风险2005年香港会计师公会内部控制与风险管理的基本架构企业风险2006年上交所上海证券交易所上市公司内部控制指引企业风险2006年国资委中央企业全面风险管理指引企业风险2008年财政部企业内部控制基本规范企业风险全面风险管理执行标准和实践------风险管理标准的发展中国标准大公华臣为企业实施ERM和内控咨询

5、的整体思路和规划全面风险管理体系建设项目规划内控体系建设项目规划进度安排：第一阶段：2个月，在企业本部层面实施与推行第二阶段：2个月，在几个主要子公司层面实施与推行第三阶段：自第二阶段取得阶段性成果后，内部风险管理机构总结经验，在整个企业内部实施与推广质量规范满足《中央企业全面风险管理指引》等规范性文件要求。进度安排：第一阶段：1.5个月，完成内控体系框架设计第二阶段：2.5个月，完成内控手册第三阶段：1个月，完成内部控制体系的试运行、培训辅导和知识转移工作。质量规范：符合财政部等五部委联合下发的《

6、企业内部控制基本规范》和证交所《上市公司内部控制指引》等规范性文件要求说明：全面风险管理体系和内控体系既可分别分步实施（内控为基础，发展ERM），也可整合同步实施。按照监管当局要求，建立符合企业实际的有效的ERM和内控体系123项目背景和总体思路企业内控体系建设整体思路企业全面风险管理体系建设整体思路大公华臣简介与典型案例目录4按照中央国资委和地方局的《指引》开展全面风险管理工作43215风险评估制定风险管理解决方案制定风险管理策略收集风险管理初始信息风险管理监督与改进风险管理文化风险管理组织体系风

7、险管理信息系统风险管理流程风险管理体系风险管理文化全面风险管理是管理风险，而不是消灭风险全面风险管理作为的风险不作为的风险或有风险战略风险运营风险财务风险市场风险法律风险系统/非系统风险管理风险，而不是消灭风险系统/非系统风险全面风险管理需要高层做起：管理层对风险的看法的转变低层次/经营层次。风险监控是内部审计人员的职能。风险是一个需要控制的负面因素风险管理在企业各部分个别展开风险管理的责任被委派到低层次的人员风险的衡量是主观的无组织以及杂乱的风险管理职能从过往操作角度过渡到董事会关注是CEO的工作

8、(也是董事会的监管)风险其实是一个机会在整个企业范围内进行一体化的风险管理风险管理的责任由高级和部门管理人员承担风险的量化风险管理被纳入所有企业管理系统企业风险管理模型：统一风险语言竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场灾难性损失独立／政治法律行政管理行业环境风险信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制表现激励沟通营运风险客户满意人力