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1、天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632财务案例：江铃财务“战略+流程”提升企业核心竞争力好的管理通常来自于优秀的战略。江铃从制定企业的中长期发展战略着眼,注重引入各项财务管理工具,增加收入、降低成本以及改善资产负债的状况。特别是在福特作为战略投资者进入江铃后,应收账款、存货、长期借款有了极大的改善,财务费用也有大幅的下降。江铃通过引入经销商信贷额度政策、完善法人治理结构以及增加运营的透明度、加强财务管理科学流程建设及企
2、业信息化,大幅提高了财务战略管理对企业经营发展的支撑作用,也是造就江铃持续和稳定盈利的重要因素。江铃汽车股份有限公司是中国汽车行业成长最快的制造商和商用车行业最大的企业之一。从1996年至2005年的十年间,销售量从最初的16972辆猛增到现在的73292辆,年均增幅达到37%。实现销售收入以接近4倍的增长速度,在2005年达到62.81亿元,银行现金余额创纪录地达到了19.59亿元,实现了企业资本的空前增长,其税前利润比1996年提升了10倍。2005年江铃实现净利润4.95亿元,同比大幅增长28%,每
3、股收益0.57元,成为2005年中国汽车行业仅有的几家业绩正增长的汽车企业之一。2006年上半年,江铃净利润已超4亿元,更比去年同期增长60%以上,再次刷新纪录。江铃汽车出色的经营管理能力对其稳定盈利,起到了重要的支撑作用。江铃业绩报表反映,公司管理费用和营业费用持续降低。特别是在主要产品价格下降而原材料价格大幅上涨的挤压下,江铃通过成功的成本控制,仍旧保持了历年来20%上下的毛利水平,更衬托出其卓越的管理能力。当然,这种成功与公司管理层先进的管理理念密不可分。“公司在任何情况下,都要勤俭节约,要用最经济
4、的方法、最有效的投资来达到目的”。这是江铃管理层朴素而高效的管理法则。江铃作为中国最早的汽车外资企业之一,曾率先改变了传统的“粗放式”的生产、管理方式,注重借鉴采用国际上最新的经营理念和管理手段,做行业内领先的管理现代化企业。一、战略性的营运管理与控制好的管理通常来自于优秀的战略。江铃从制定企业的中长期发展战略开始,在年度的经营计划中,江铃的计划及战略企划部门通常要进行两个层次的规划。第一层面,为向董事会和管理层提供科学决策的信息,从跟踪国家宏观经济的发展趋势和关注外部经济因素(包括利率、汇率、GDP)的
5、变化入手,江铃综合经营计划,在此基础上确定发展战略的优先顺序、未来投资方向和资源配置方案。第二层面,江铃的执行层根据品牌和市场战略等,切实安排产品周期计划和财务计划、工程计划、产能计划,形成具体的业务计划,并对实现战略优先权的关键问题予以重点提出。除了宏观层面上的营运战略规划,在微观层面上,江铃非常注重引入各项财务管理工具,增加收入、降低成本以及改善资产负债的状况。在竞争激烈的大市场中,江铃在内部管理曾经遇到如下大大小小的问题:车间管理人员抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料,实际上,采购部门的效率
6、过高,仓库里囤积的某些材料几年都用不完,仓库库位饱和,资金周转很慢;企业曾经要用十几周的时间,才能计算出所需要的物料量,所以订货周期只能为十几周;财务部门不信赖仓库部门的数据,不以它来计算制造成本……福特作为战略投资者进入江铃后,为摆脱传统国有企业管理体制和计划经济模式下给公司带来的许多问题,如大量的应收账款,经销管理体制混乱等,江铃花了很多精力解决过去遗留在资产负债表中的一些问题,大力收回应收账款、委托贷款、预付款以及经销商与供应商的欠款,并在不到两年的时间内就取得了实效,应收账款、存货、长期借款有了极
7、大的改善,财务费用也有了大幅的下降。这期间,江铃还进行了一系列强有力的材料成本降低措施,引入经销商信贷额度政策,以进一步提高江铃的市场竞争能力,通过有竞争力的价格措施和经销商激励政策来提升销量,扩大了江铃汽车的市场占有率。完善法人治理结构以及增加运营的透明度,是中国上市公司乃至所有企业曾经共同面对的最大挑战。依照中国证监会的要求,公司的财务、内审等系统一直在探索江铃股份公司的法人治理结构,为此江铃建立了董事会审计委员会以及内部控制办公室,改善了关联方交易的流程,通过强化职能部门的专项监督,全面实现公司内部
8、控制的严谨、高效。库存、采购、销售信贷等方面也制定了科学的管理流程,江铃以良好的治理结构真正达到了比较高的治理水准。二、完善财务战略管理流程“流程是最重要的”。在江铃员工看来,企业业务流程管理是企业管理的基石,它是为满足顾客的需求和实现企业自身目标,在企业的逻辑思维模式指导和现有的资源条件下,通过企业与环境、企业内部的逻辑关系实现产品或服务的一系列活动的实际过程。江铃一直致力于引进一系列的科学管理方法,来改善财务、销售、质量、
