外部环境与战略变化：以万科公司为例

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1、外部环境与战略变化：以万科公司为例　　[摘要]本文通过对万科公司在特定外部环境中推动战略变化的案例分析，发现环境复杂性并不必然导致企业加大变化速度与幅度，而环境敌意性则对企业的变化具有促进作用。　　[关键词]复杂性敌意性战略变化速度幅度　　　　一、问题的提出　　环境与企业战略变化关系是管理理论研究的前沿问题之一。通过大量的理论与实证研究，得到了很多有益的结论。但也应认识到，企业战略变化的现象植根于所处的具体情境之中，如果仅关注理论　　四、万科公司感知的环境特性与战略变化　　1.万科公司对所处外部环境的认识　　从该公司公开披露的信息看，对环境复杂性的论述并不多，该公司对环境特性的独特感知，主要

2、从敌意性的维度展开。　　该公司认为环境的非竞争敌意性总的来看并不强，但其程度正在提高之中。该公司在其2001年年报中宣称“住宅市场呈现出良好走势”，在2002年年报中承认，竞争将会更加激烈，但同时展望，行业将持续稳定增长。2003年，在继续认为行业竞争加剧的同时，仍然认为行业前景看好。2004年，面临持续收紧的土地、金融政策，该公司认为当年十月底的加息对投资性购房有较大抑制，对自购住宅影响有限，因此，将“有利于市场长期健康成长”，同时预计，资金压力将为行业整合提供机会。基于上述认识，通过2004年年报传达出“未来十年，商品住宅仍是中国最具潜力和发展空间的行业之一”的信息，认为“行业规范化程度

3、和市场化程度将进一步提升，运行环境将更加有利于规范透明、稳健运作、专注经营的企业成长”。这意味着该公司对环境的认识从有利于全行业发展转而认为有利于行业中的部分企业。但同年底，该公司认为，“房地产行业正在进入转折期，经营环境即将发生重大深远的变化”。在2005年年报中，该公司虽然仍相信宏观调控力度的加大有利于优秀企业获得更大发展机会，但对房价快速上涨表示忧虑，从其对未来的行业发展趋势的表述中可见，该公司相信未来的环境敌意性将进一步增强。在其2005年半年报中，该公司一方面继续表示“调控有利于行业健康成长”，另一方面却“要求各地公司在制定应对策略时，应考虑到行业可能面临的最不利局面，确保即使这种

4、局面出现，公司仍能保证经营安全”。当然，这种认识上的调整尚不足以动摇该公司对外部环境敌意性的总体判断，该公司在2006年半年报中仍然认为宏观调控持续深入为公司快速增长提供了机遇。　　2.万科公司的战略变化　　万科公司近年来发生的主要战略变化如表1所示，这些变化具有以下特点。　　表万科公司近年来的主要战略变化　　（1)变化过程：渐进式变革　　该公司在2004年的公开报告中表示，将追求“有质量的增长”、“效益型增长”，并“坚持稳健的财务策略与效益型增长模式”。该公司近年来推动的变革也具有持续稳定的特征。　　在变化速度方面，从该公司的公开材料中很难收集关于响应速度的信息。该公司高层管理团队比较稳定

5、，也没有发生组织结构与人力资源政策的频繁变化。　　在变化幅度方面，自从该公司成为专业的城市住宅开发商以来，并没有进行一体化或者多角化方面的努力。从涉及组织变化的内容来看，主要是对组织架构的修订、对组织管理效率的提升，而并没有进行诸如组织结构重组、人力资源政策重大变化等激进变革。因此，调整幅度和影响幅度总体上都是比较小的。　　（2）变化内容：关注资源与客户　　在房地产行业中，资金和土地是两项重要的战略资源，而对它们的获取，成为该公司战略变化的重要内容。　　2002年和2004年，该公司通过发行可转换债券募集资金34.9亿元。2004年，该公司开始以项目信托的方式融资。2005年，与中信公司共同

6、筹组成立基金并与境外公司达成协议，以股权合作形式进行项目开发。这些变化的结果是通过“多元化融资安排”达到了为“快速成长提供稳健资金支持”的战略目标。　　2002年年报中，该公司就表示要“探讨各种形式的合作模式”。2005年年报更把“基于资源整合的操作方式”列为其发展规划的一部分。从其“存量土地资源在宏观调控深入后将被逐步激活，通过资源整合的方式，万科将能够以更高效率和质量来获取项目资源”的表述中不难发现，对土地资源的获取是该公司合作行为的重要动机。事实上，根据2005年年报数据，其新增土地储备中，48.3%为合作方式获得，而在长三角地区，这一比例更高达85.4%。这说明了该公司对土地资源的重

7、视。　　客户是该公司战略变化内容中的另一个焦点。客户细分是其2004年公布的“三大策略”之一，2005年更在其三年发展规划中提出，要建立“客户导向的经营体系”。客户关系管理的重要性在公司内部得到提升，于2003年形成客户服务系统的管理架构，次年则将客户关系管理明确列为其第五大专业领域。　　五、结论　　从案例分析的结果观察，环境复杂性并不必然导致企业加大变化速度与幅度，而环境敌意性则对企业的变化具有促进作用。