软件出口策略之上兵伐谋

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1、软件出口策略之上兵伐谋

2、第1内容显示中第1定位判断：应该入局的，有的还在场外徘徊；在棋盘里冲锋陷阵的将士，有的站错了队伍。　　现在确实是发展软件出口的好时机。而中国软件出口企业面临的挑战是勿庸置疑的：印度企业凭借其庞大的软件工厂规模，成熟的软件工程管理，使得中国软件企业似乎难以望其项背。然而中国软件出口企业的机会似乎也近在咫尺，文化习惯与日本吻合，丰富的行业经验，强大的国内需求。　　突破点在哪里？　　单兵策略　　“中国的软件企业完全可以和印度公司站在一条起跑线上。”林彬生博士认为。中国软件企业要走出去，最好的战略是以己之长，攻敌之短。　　随着世界软件产业的发展，提供整体行业解决

3、方案成为新趋势——印度软件企业在2000年开始朝此方向转换，但是印度贫瘠的内需无疑成为其成长的瓶颈。印度软件的软肋是内需市场的几近空白，而中国蓬勃发展的整体经济环境给了软件企业长足的底气。　　另外，如果中国以来料加工求发展，利润率太低，很难获得足够的成长空间。　　但是，我们根据行业经验、规模这两个条件筛选出来的软件企业，竟然有很多是在软件出口市场没有什么声音的企业。　　林博士认为，能够在软件出口市场一展身手的是从传统行业走出来的信息化部门，例如印度两家领先的软件公司前身是钢铁公司、电子企业，都是由大型非IT企业发展而来。　　就中国市场目前的状况看，四大商业银行庞大的信息化部门将

4、成为金融业信息化的强将，亚信和“巨大中华”将成为电信业的精兵。负责北京工行信息化部门，已经通过了CMM2级认证，在具备丰富行业的同时已初具软件工程管理的优势。　　行业解决方案并非中国软件出口唯一出路。　　北京昂思科技的王伟平不同意林博士的看法，他认为，对于没有行业资源的企业而言，走成本路线是最根本的。　　大连海辉是美国通用电气（GE）在中国的首家“全球研发中心”，总裁李远明有一句经典的话:“我80％高中生的队伍，你全是大学生的队伍怎么比？！”　　奔驰有奔驰的活法，夏利有夏利的空间。只是成本型企业和差异型企业在经营策略和企业文化上都大相径庭:大连海辉的任何一个工位都不在乎工人的离

5、职,而差异型企业的人员流动的机会成本更大。　　人是软件企业的核心，对人的管理方式的不同决定了软件企业基本格调的不同。　　集体作战　　由单个企业扩展开来，中国软件出口走什么模式是近来业内讨论的比较多的话题。爱尔兰模式是作为欧洲“桥头堡”，提供各种软件在欧洲的落地服务；印度模式是出口；日本模式是内销。　　走爱尔兰模式，中国软件企业没有优势，于是讨论的结果是走印度模式和日本模式的集合。说白了，就是先国内国际市场一起打，然后全球通吃。　　但是，这种关于模式的讨论意义不大。对于企业而言，最首要的任务是决定各个细分市场的权重和投入产出比;而只要软件企业能够发展起来，国家的软件产业自然也就发

6、展起来了。　　另一方面，世界软件产业的产业链条至今也不是很清晰。包括IBM、微软在内，都不断在尝试新的角色替换，更何况作为“跟随者”的中国软件产业。产业链条的不清晰将给后来者以更低的替换成本和更多的机会。　　但是，在产业层面上有一个问题值得争议：蓬勃发展的软件出口联盟如何定位？软件出口联盟直指中国软件出口继质量之后的第二根软肋：规模。　　中软总裁唐敏女士告诉记者，她三年前找过IBM负责软件外包的副总裁，介绍中软的情况，这位副总觉得中软的管理不错，但规模太小。对中软达到2000人规模的发展计划，这位副总只说了一句话，“等你达到2000人的时候再来找我，你现在找下边的企业”。　　上

7、规模，两种模式。一是国家在政策和外交上支持一些大企业;二是将软件出口企业团结起来，组成联盟。现有的软件出口联盟大致分为两类，一是政府主管部门拉起大旗，一是软件出口企业结为团体。　　联盟具有可见的效益。例如大连市市长带领大连市软件企业亲赴日本，使得日本市场对于大连软件的品牌认知度大大提高。　　但是联盟要实现长期效益，操作难度远远大于单个企业。媒体报道福建省软件出口联盟成立后出现的现象，值得思考。　　十年前，IBM和苹果公司推出一项瞩目的战略联盟，但八年后，联盟逐渐瓦解，《英国金融时报》评价，“只留下未圆的梦想、破裂的关系和白费的努力”，并且撰文指出：“联盟不是终点，是手段。多少建

8、立战略联盟的企业明白联盟战略？一个联盟战略应该具备:用以规划联盟的逻辑及设计的商业战略，用以指导各联盟管理的动态理念，用以协调各联盟的综合方案，用以充分发挥联盟价值的内部基础架构。”　　然而，全国各地的软件出口联盟，真正具备这四要素的又有几家？不可否认的是，在中国兴起的蓬勃的出口联盟中，不乏官样文章。　　另外，先求规模，再上效益，这似乎是传统企业改革时拉郎配的思路。但是，对于软件企业而言，这种方式处处是陷阱。在软件工程管理没有完全落实的情况下，软件生产的各个环节责权利不明晰——甚至在软件工程