三星显示器“渠道经营”

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1、三星显示器“渠道经营”三星电子显示器有限公司进入中国市场后，短短几年时间就上升为国内电子显示器自有晶牌市场上的领头羊。其成功之道除了三星显示器产品性能优异、返修率低、性价比极高、服务一流以外，通畅的渠道是三星成功的决定性的重要因素。一、市场背景2000年显示器市场上产销量呈现了突破性的迅猛增长态势，当年总销量达710万台，比1999年增长了31％。随着市场需求的增长，显示器各品牌的竞争进入了白热化程度，尤其是自有品牌市场更是竞争的焦点。在这场不见硝烟的白刃战中，三星显示器以辉煌的战绩在行业内遥遥领先。1999年，三星显示器以45万台的年销量

2、、20％的市场占有率位居国内自有品牌市场第一位；2000年，三星显示器蝉联国内自有品牌“视”界冠军；到11月份，三星的销量突破100万台。这不但是三星显示器销售史上的第一个1：00万台，也使三星成为当年显示器国内自有品牌市场年销量超过100万台的惟一一家厂商。2000年初，三星向媒体透露了令人不可思议的2001年的销售目标——200万台(仅指自有品牌销量)。此举更激活了各个商家之间的竞争，为了强占市场份额，改变现有市场格局，一些商家纷纷调整自己的年度生产计划和营销策略。2000年末，飞利浦与LG宣布合作，意图建立世界最大的生产基地，共同发展

3、CRT事业；显坛新秀LG2001年的注意力主要集中于内部的建设；美格宣布产品全线降价……各个生产厂商蓄势待发，一场商战竞争的序幕拉开了。二、渠道特点三星自进人中国市场就着手建立其特有的渠道。特点一，从整体布局上，三星显示器的销售渠道主要采用“划区而治”的代理制度，但与传统相比又有所变化。由于中国市场地域宽广、幅员辽阔，如果采取城市代理的形式，势必要投人大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。如果只选择1至2家作为全国总代理，在若干年后可能会遇到受代理商牵制的尴尬。因此，一些对中国国情有着深刻了解的显示器厂商往往采用“划区而治”的渠

4、道模式，并在各区分别建立区域总代理。例如，三星的代理制度是依据行政区域的自然划分，把全国显示器市场划分为七大区域，在各个地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。LG是把全国显示器市场划分为六大区。但是，显示器厂商并没有一成不变地搬用传统的区域代理制，而是根据各个区域的特点进行建设性的调整，针对不同区域特点灵活运用不同类别的代理体制。6特点二，厂商与代理商之间的关系更加成熟某种程度上三星的代理商与厂商实际上已形成了一种互动的伙伴关系。随着显示器微利时代的到来，经销商面临的压力越来越大，厂商在选择代理商的同时，

5、代理商也在选择厂商。代理商在选择厂商时不再只是注意眼前的货币利益，而是把眼光放在了双方的合作能否在管理上、在战略决策与发展方向上带来一些先进的国际化经验；对于经销商而言，显示器“视”界的大腕们如三星等提供的支持是非常全面的，经销商不但可以从厂商处得到非常详细的市场分析报告，还能得到大量的数据资料。对于缺乏经验的经销商，三星甚至为他们的员工提供培训。合作过程中这些代理商在提高业绩的同时也汲取了三星在市场动作、渠道管理、人才管理及服务等方面的众多先进经验，逐步开始向规模化、品牌化转变。特点三，Internet在渠道建设中的作用得到进一步强化渠道

6、网络化是渠道模式发展的必然。传统的线性渠道模式造成厂商与最终消费者之间的距离过长，不能准确预见市场发展趋势和用户需求，而且传统的经销商多集中在大城市，对小城市的覆盖率不够，经销商很难实时、正确地掌握各种信息，不仅会错失商机，而且还造成人员和时间上的资源浪费。同时，随着产品更新换代速度的加快，产品的寿命愈来愈短，利润空间变小，非增值部分将面临淘汰。因此，利用Internet以及电子商务提升渠道效率，使物流、资金流、信息流易于管理已成为2000年渠道建设上的突出特点。几乎所有的显示器厂商都建有自己的网站，提供在线销售、技术服务。特点四，渠道管理

7、更加成熟、更加科学化建立一整套经络分明、流通顺畅的渠道与经营者的科学管理密不可分。三星显示器经过几年努力，完成了粗放式的渠道经营过程中最初的圈地运动，渠道管理日趋成熟。三、代理商二三级代理易变，总代理不会轻易易主。由于产品的特殊性，对于任何一个IT产品生产企业来说，渠道商决定着其在中国市场的成败。而通常要想成为一个著名产品品牌的总代理，需要投入很多人力、物力和财力建立自己的体系，需要对代理的品牌进行深入了解，并将该品牌和企业的精神文化渗透到这个体系之中，也需要在消费者心目中树立一个长久的品牌形象和信任度。6因此，总代理一般会全身心地把精力投

8、入到代理的产品上，不肯轻易易主设总代理，但不能使他们的势力太大，对于一个大厂商来说，如何选择一个好的地区总代理是一个长期性的战略决策。为了便于集中管理，飞利浦等很多公司都采取南北