a类和b类企业文化体系的塑造与变革

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1、A类和B类企业文化体系的塑造与变革a类：由“积淀”形成的传统的文化体系传统的企业在文化上讲究“传承”，像ibm这样的巨人级的企业就是在长期的积淀中形成了自己的文化体系。它有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成ibm特有的企业文化。无论它面对怎样的市场危机，总能在自己“永远不变”的核心价值观的支撑下发展出新的能力处理新的问题。本文中把这类文化体系称作“a类文化体系”，它有着漫长、细致入微的塑造过程和艰难、工程浩大的变革方式。事实上现代社会中绝大多数企业都属于这个体系（中国企业尤其如此），所以这个体系也是我们要讨论的重点。b

2、类：“变革导向”的新型的文化体系关于学习型组织的讨论使许多新生企业趋向于建立更为松散的结构和灵活的文化，它们无时无刻不在观察着周遭的变化并随时准备根据变化调整自身的一切（包括核心价值观和核心能力）。其实这一理论早在上个世纪末就已被提出，只不过说法不同，即管理学之父彼得·德鲁克提出的“事业理论”，在关于这个理论的专著中，甚至ibm都被当作失败案例加以评论，a类文化体系的弊端暴露无遗。但由于实践的缺乏和实际操作上的困难，b类文化体系的成功案例少之又少，笔者在这里只能将一些相关理论列出，供读者参考。a类文化体系的塑造1、过程虽然现在已经有许多学者都提出了一些关于企业文化建立的具体步骤和

3、方法（比如国内学者刘威的专著《从创建到变革：企业文化全过程实操》），但笔者出于上面总结的一些原因，仍然认为a类文化体系的塑造是在潜移默化中自然完成，而非某个领导或集体刻意塑造的。LocaLhOsT也许这其中有一些用以把握方向的方法，但还是没有办法作一个首先、其次、再次的概括。笔者在这里只能用一些比较经典的案例从实证的角度给读者一个直观的感触，再从中总结出一些可以通用的特点。案例：通用电气的“情感管理”现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代，其重要内容不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。面对面管理，是以走动管理为主的直接亲

4、近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔，内涵丰富，富于应变性、创造性，以因人因地因时制宜取胜。实践证明，高技术企业竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。1）建立“企业大家庭”。通用电气公司前总裁斯隆就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能够负责地妥善处理。公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活

5、泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。2）人本关怀。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯隆写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯隆立即责成最高管理部门妥善处理此事。三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待

6、遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯隆却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中，国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。斯隆对“适度距离”身体力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。斯隆自知与公司高层管理人员工作上接触较多，在工余时间就有意拉大距离，从不邀公司同僚到家“做客”，也从不接受“客邀”。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶尔“

7、家访”。1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。这位护士怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯隆先生。护士也根本无从知晓，斯隆探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达1