谈企业跨国并购过程中的跨文化整合

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1、谈企业跨国并购过程中的跨文化整合　［摘要］进入21世纪以来，随着国际国内资本市场的不断变化和发展，并购事件尤其是跨国并购事件呈现逐年增多的趋势。随着中国国力的逐渐增强，中国的企业正在从近些年的跨国并购事件旁观者逐步向参与者甚至主导者发生着转变，但与西方发达国家百余年的跨国并购历史相比，经验还明显不足。尤其是，中华民族特有的文化内涵与被并购企业所在国家的文化是在融合过程中不容忽视的因素。　　本文从组织文化对并购的影响的角度出发，分析了跨文化整合在并购过程中所产生影响，提出了组织文化评估于企业跨国并购过程中的功能

2、与作用。　　［关键词］组织文化组织文化兼容观察团体多层次系统　　　　一、组织文化兼容对并购绩效的影响　　当下，评判组织的文化的兼容性，大致有三种观点：　　第一：差异说。　　大多数学者认为，组织文化差异越大，并购后的绩效越会不理想，这些观点多次在问卷调查、访谈以及案例研究中得到证实。这是因为，相似的组织文化表示企业间的文化冲突可能会比较少，从而避免因文化差异而带来的各种负面影响，使得并购中的实际管理相对要便利些。　　第二：多因素说。　　有些学者提出，组织间文化的异质也会带来一定的积极作用，即一定程度上的差异是有

3、利于并购的。从逻辑上分析，只是和经验的差异就可以帮助组织成员之间更好的互补。不过，发挥差异的协同效应需要在整个并购过程中保障有效的控制管理。除了文化差异之外，文化强度和文化吸引力也是并购中很重要的判断文化兼容性的因素。　　文化强度是指组织中的个体对组织文化所包含的价值观的共享程度，这也可以近似地理解为个体对于组织文化的认同程度。可以设想，如果被并购方的组织文化强度较弱，相对而言更容易进行文化整合。　　第三、类型说。　　也有部分学者认为，组织文化存在一定的分类，不同的组织文化对应着不同的并购难度。如组织文化可以

4、分为四种主要的类型：权利型、角色型、任务/成就型和个人/支持型。虽然目前还无法证明哪种类型的组织文化更容易帮助组织成功，但组织文化的不同类型组合在并购中的确可能导致的不同结果。　　综上所述，上述三种文化兼容性的观点并没有优劣之分。在进行实际的文化审查时，需要根据自身企业的实际情况，综合考虑财务等其他方面的因素，作出最终的文化兼容判断，并且结合文化审查的结果，分析不同企业间的文化兼容程度。　　二、跨文化整合内容　　杰克林•谢瑞顿和詹姆斯•L斯特恩认为文化的评估包括如下六个方面，这其实也是文化

5、整合的内容。　　1.价值观/信念/行为准则　　2.目前这在被使用的衡量手段　　3.管理作风和管理办法　　4.员工的作风和行为　　5.基础结构（制度/政策/实施过程）　　6.对团队概念的认识和认同的程度　　三、并购中组织文化的评估系统　　1.组织文化的评估的背景：　　研究发现，通常人们在并购前会过高估计并购后的绩效水平，忽视文化冲突对于绩效水平的影响。大量的实践应用也发现组织文化在并购中的重要作用。　　2.SYMLOG，观察团体多层次系统　　组织文化指，组织中具有的基本假设或价值观的共识（Hofstede，19

6、83，EdgarSchEin，1985)。目前，大多数组织文化测量工具也都是对于组织成员的基本假设和价值观进行测量。　　本文着重研究的是由哈佛大学Bales教授开发的SYMLOG（ASystemfortheMultipleLevelObservationofGroups），即观察团体多层次系统，这个系统可以用来测量个体、团队、组织层面的价值观，其中组织层面的价值观可以认为就是组织文化。　　SYMLOG最主要的目的就是通过一个全面的框架来演示已经被组织、团队和个人论证过了的价值观。SYMLOG方法特别强大的原因

7、在于它提供了佐助提升领导力、团队工作，以及组织的有效性的重复测量。　　SYMLOG包括三个两极的维度。水平轴表示不友善(个体主义)（unfriendlyindividualisticbehavior）行为VS.有善(集体主义)行为（friendlygroup-orientedbehavior）；纵轴表示认可权威的任务导向（acceptingauthority）VS.反对当前权威的任务导向（opposingauthority）；第三个维度是度量支配（dominant）VS.服从的（submissive），用圆圈

8、的大小表示，越大说明越具支配性。三个维度不同得分组合，最终都可以别体现在上面这个场图中。　　SYMLOG问卷共有26个题项，通过这26道题目的结果，就可以将一个人、团队或者组织的价值观体现在SYMLOG的场图中。尽管只有26道题项，但是SYMLOG却可以根据使用的需要，有许多提问方式。　　3.SYMLOG在组织并购中的作用：　　作用1：并购之前的文化评估　　如果在并购前，并购组织有几个选择的并购对象