经验分享---如何进行80后员工的管理

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1、经验分享----如何进行80后员工的管理前些日子，我看到一篇文章，篇名是“80后的天空”，主要内容是出生在80年代的年青人，正逐步走向社会，进入职场后，遇到了许多困惑，他们以自我为中心的个性特征使老一辈人甚至包括70年代生人的同事们很不习惯，人际关系很紧张。记得有位培训老师曾说过这样的话，如果你们（70后、60后的人力资源管理者）不能搞定80后，那么你们就更别想搞定90后。管理好“80后”员工，已经成为绝大多数公司最为核心的工作之一。就我工作的情况看，80后员工很不稳定。但80后的员工是职场的主力军，将是未来最有创造力，最有生产力和生命力的人才。但对于他们的管理也给企业HR工作带来了新的

2、挑战。看当今企业里，随着人员流动的增大，与员工流动相关的成本在不断增加，某些“80后”人群将他们的职业生涯视作由一系列2到3年的小篇章组成，有的一年换3个单位，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望（有些是不切实际的期望）得不到满足，企业就会面临人员流失率高的风险。现在很多企业都在做员工的流失率调查，但我认为关键对人才流失率进行统计分析才更加重要。因为只有保住关键人才，公司的持续正常运作才不致受到影响。很多公司都低估了真正的员工替换成本，特别是更高级别的岗位成本。有报告显示，各层级员工的平均替换成本为其年薪的25％至50％；加上考虑到产生员工流动成本的各方面因素，如招聘服务费、面试时间成本以

3、及由于人才空缺造成的业务流失等等，对于高级职员的离职，公司将面临相当于其年薪200％的损失。这是一笔不小的浪费，但企业老总有时没有一个清醒的认识。为了更好地保留“80后”人才，我们必须要了解“80后”人才的特质，并进一步探讨如何管理好这一支职场生力军。“80后”的人才特质主要有：1、家庭中的独生子女（四二一是目前很多家庭的现状）；2、主张消费，具有品牌意识；3、能非常熟练地运用科技产品，如移动电话和个人电脑；4、更频繁变换工作，对公司忠诚度极低；5、更崇尚自我价值和自我意识；6、主张在挑战性环境下工作。这些特质的形成是因为“80后”成长于经济繁荣、政局稳定的时代，绝大多数受过高等教育，有

4、海外留学或旅游的机会，比父辈拥有更大的野心和抱负等等。因此，中国的“80后”在职场上表现出自我期望高、充分自信，期待被认可、期望迅速崛起，有时为此感到焦虑；而在面临职场时，就会展现出具备广泛知识、对工作环境（尤其是人文环境）期望过高、与人相处发生矛盾或摩擦时缺少人际理解、妥协的特征；他们面对职场上的各种规范、潜规则，甚至对于管理者的指导与要求等容易感到压抑、困惑，或不满；容易产生抵触情绪。但他们勇于追求表现、渴望提升、有职业发展的机会。面对这样的现状，作为HR管理者，我们也花了很多时间与他们沟通，并做了一些调查，其中有一个问题是：在“80后”心目中，他们最愿意留在怎样的公司里工作呢？经过

5、调查问卷的归纳分析，“80后”们希望有一位好经理或好老板，希望感受得到公司强大的领导力，希望个人贡献得到认可，希望有良好的公司文化及人文环境。他们所提出的希望都是公司应该要提供的，“80后”们也不是一无是处。但对“80后”的管理要特别讲究策略和技巧。我总结了近几年与“80后”打交道的经验教训，主要有下面几点：一、管理者必须首先转变思维。要管理对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的“80后”员工，企业经营者或HR们必须正视现实，首先转变思维习惯，不仅要从“公司对员工的要求”这一角度来制定规章制度，还要从“员工如何对公司认可”的角度来加以考虑，用“粘合度”来代替“忠诚度”，用“凝聚”来代替

6、“保留”，进而实现公司与员工之间的双赢。一、建立可持续发展的人才管理策略。为了达到使人才发展的目标，企业需要为“80后”员工提供必要的培训和实际指导。这不仅指传统的课堂教育和电子化学习，更为重要的是必须提供“真刀实枪”的在职训练，通过各种方式的培训，帮助这些“80”后的员工拓展其能力，并鼓励他们在工作中积极地从主管和同事那里学习经验。研究表明，有67％的人认为是在与同事合作进行一项任务时学到最多；有22％认为是在做个人研究时；还有10％认为当同事给予答疑和解释时；只有2％认为是通过手册或教科书。这些都启示企业及管理者们去选择合适的员工培养方式。企业应结合“80后”员工的个性特征，帮助他们

7、建立起人与人之间、人与公司之间的有效链接，从而实现人才的可持续发展。二、积极与“80后”员工进行有效沟通。沟通是门很深奥的学问，在职场发展，起决定作用的就是每个人的沟通能力。尤其是与“80”后的员工进行沟通更要注意方式方法。我们在于他们沟通时，应充分考虑到他们的个性。因为“80后”更愿意表达观点，所以给“80后”布置任务需要及时给予反馈，要放下身段去倾听他们的看法和想法；同时，也要学会管理他们的期望，适当应用赞美、期许、表扬的话语进