构建绩效管理体系,支撑业务持续发展

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1、构建绩效管理体系,支撑业务持续发展[构建绩效管理体系,支撑业务持续发展]构建绩效管理体系,支撑业务持续发展（中国大学网.）　　常言道，要什么就考什么，考什么就得到什么，构建绩效管理体系,支撑业务持续发展。在快速成长型民营企业里，当老板感到市场机会特别多，别人能够抓住，而自己却抓不住时，就认为是对人的管理出了问题，于是就期望通过绩效考核来给员工压力，逼出他们的积极性，但效果可想而知。这类企业在绩效管理方面存在如下一个或多个绩效管理的典型问题。　　1.高层的绩效管理理念没有得到贯彻。首先，没有明确的指

2、导思想与原则，在考核中倡导一种什么的思想不清晰，或者公司绩效理念与政策没有得到贯彻。其次，绩效考核与战略脱节，绩效指标未能成为战略实施和业绩监控的有效工具。再者，没有建立绩效管理平台。只是停留在绩效考核的理念上，没有上升到绩效管理与改进的阶段，缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程，没有将考核融入到日常管理过程中，变成了为考核而考核，没有起到改进绩效，提升能力的作用。　　2.绩效管理组织不健全。考核的组织机构不够完善。没有明确的考核小组，没有明确考核的组织者及监控审核者。同时，没有建立申

3、诉制度，也没有监控机制，存在制度上的缺陷，难于保证部门之间、部门内部的考核的公平与公正。　　3.考核方法设计不科学、不合理。没有与工作计划的结合。除了KPI考核外，通常还要结合工作计划进行考核，否则过程失控，如何保证结果？主要实行扣分制。这是做减法，员工心里不容易接受，认为考核就是惩罚。　　4.考核指标设计方法不恰当。一个常见的误区是什么都考。没有区分工作的重点，眉毛胡子一把抓。在指标设计上，往往缺少过程指标。多为结果指标，缺少对过程指标的关注。另外，绩效考核标准模糊，指标缺乏量化，工作成果难于衡

4、量，凭印象考核。指标值设置不合理。某些指标值根本完不成，也就不去关注如何改进了，失去了激励作用。　　5.考核运作不规范。前面几个原因导致考核走形式。如果因为客观原因完不成时，考核时可以调整指标值（事后进行）。还有一种情况是鞭打快牛。干得好下一考核周期目标就越高，造成能力强的员工工作上有保留。　　6.考核结果没有得到有效运用。没有用于改进工作。没有明确如何针对考核结果进行分析，缺乏绩效改进沟通，没有确定下步工作改进点。考核结果没有有效地运用于培训、职业生涯规划等人力资源管理其他模块当中去。　　7.适

5、宜绩效考核的公平公正的文化气氛没有建立起来。　　从上面的问题分析可以看出，管理者显然对绩效管理的认识停留在低层次上。大多数这类企业不仅仅是需要绩效考核，更需要的是体现绩效改进思想的绩效管理系统。　　绩效管理系统是一种以实现股东及员工价值为驱动力，以关键绩效指标为载体,通过绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提高公司绩效，创造股东和员工价值的管理系统。它将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，是一个完

6、整的管理体系。　　绩效管理的方式有很多，比如目标管理、以战略实施为基础的平衡计分卡、以使命愿景为目标的关键结果领域与关键结果指标（简称KRA/KPI法）方法等等。这些方法各有优势，适用于不同管理水平的企业。　　对平衡计分卡我就不介绍了，因为市面上有很多这方面的书籍，现在我来介绍一下KRA/KPI法，因为KRA/KPI法在绩效管理的实践中表现出其独特的优势，特别是在提高运营管理能力方面。下面，我想通过一个实际案例来详细介绍KRA/KPI法的设计步骤。　　KRA/KPI法是基于使命愿景及战略目标的，其

7、设计思想如图1。　　这里主要分析上图右边的部分，即基于战略目标的硬要求。　　公司最高决策层如何经营一家企业？他们有何思路？这是我们首先需要明晰的。如何将他们经营企业的思路清晰的表达出来，从而在公司各个层面进行传播并进行压力分解，这里我们将会用到鱼骨图。　　公司需要弄清楚到底需要在哪些领域特别关注，即关键结果领域（KRA），才能不断提升公司的运营管理水平，从而向公司的使命/愿景方向持续地迈进。同时，如何衡量公司在各个关键结果领域上的进展，需要建立一系列的可量化的关键指标体系，即KPI体系。　　KRA

8、、KPI组合起来，就形成了鱼骨图（如图2）。需要注意的是，不同公司的鱼骨图各有特点，并不相同。　　接下来，我们就要将公司的指标分解到各部门，并结合部门的职责，形成部门的KPI库。见表1。　　生产部KPI管理表KRAKPI计算公式收集部门审核部门收集周期考核周期考核对象生产管理准时交货率准时交付的批次数/总的交付批次数销售部总经理月度季度经理、副经理、工序主管插单及时完成率插单的按期完成批次数/插单总批次数销售部总经理月度季度经理、副经理、工序主管生产计划完成率当月按计划完成的生产计