发掘内部“独特流程”

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1、发掘内部“独特流程”

2、第1许多经理人的目标是要从自己的公司以及其他公司身上找到“最佳实践”。通过分享有关最佳实践的知识，比如通过参观样板公司和聘用专家，各个公司可以利用前车之鉴，避免重蹈覆辙。尽管寻求和采纳最佳实践流程的确是必要的，但仅仅做到这一点还不够。被称为“独特流程”的其他类型流程也可能至关重要。一家公司若是拥有一些独特流程，再加上采纳了行业的最佳管理方式，最终会兴旺发达、无往不胜。独特流程源自公司的内部，而最佳实践这些概念则来自公司的外部。因此，虽然经理人的任务之一是要采纳最佳实践（从某种意义上来说，就是引进外部的东西），但是管理人员另一个至关重要

3、的任务，是要学会如何识别公司内部的独特流程。公司可以有自己的独特流程，因为它们是随着公司的发展而完善起来的，并与管理团队的热情和价值观密切相关。它们是公司行为方式的一部分，属于“本地惯例”。为了发展独特流程，经理人应该重新寻回公司的传统，并且打开已被自己人逐渐淡忘而沉寂了多年的百宝箱，而不是像在采纳最佳实践流程时所做的那样去公司外部寻宝。经理人应该把人们所热爱的这些公司流程发扬光大。皇家苏格兰银行集团（RoyalBankofScotlandGroup，简称RBS）、诺基亚以及英国石油公司（BP）内部发展起来的独特流程与其基于外部理念所采纳的最佳实践流程形成

4、了鲜明的对比。所有三家公司中，最佳实践和独特流程在历史渊源、发展机制以及核心内容方面都有着不同之处。最佳实践这么做最佳实践的起源：外部调研。RBS实施的一套重要的最佳实践是该银行对其许多项目的日常管理方式。他们就最佳实践在整个银行进行经验交流，经常聘用外来的咨询顾问增加新的知识，并且委派经理人去外面学习项目管理课程。通过这种内部和外部的知识分享，RBS形成并确立了自己的一套项目管理方式。这些最佳实践后来在该银行收购NatWest时起到了作用。RBS在宣布收购NatWest的工作已完成时表示，NatWest的IT平台内部446个系统已经成功移植到了规模只有其

5、四分之一大小的RBS平台上。这是金融界此类IT整合项目当中规模最大的一次。正像某公司的一些分析家所说的，“整合NatWest将成为商业教科书中的范例”。最佳实践的发展：调整适应。诺基亚运用的是一种战略规划流程，它遵循了制定战略的最佳实践的许多元素。公司每6个月挑选出多达400位员工并将他们分成各个小组，然后要求这些小组讨论高级经理人认为对公司前途最重要的5至15个议题。在随后的两个月内，小组成员将对公司内外各行专家进行采访，然后聚在一起花两天时间将他们的调查结果整合起来，并看一看有没有其他需要的信息。在第二轮研究结束的时侯，各小组将为高层管理团队准备出一份

6、报告，并进行演示。这些报告内容将被整合到诺基亚所称的“战略路线图”当中，然后再传达给各位骨干员工。最佳实践的核心：跨界分享。BP也有自己一套经典的最佳实践，例如该公司实施的领导力发展流程。过去二十多年来，BP的高层管理团队一直有系统地发掘着极富潜力的员工，然后将他们纳入“个人发展计划”（IDP）中。参加该计划的人可以获得令人兴奋的工作并有机会发展多种技能和结交各行人士。然而，尽管这种领导培养流程对BP是很重要的，但是它和目前存在于其他大型跨国公司中的那些领导力发展计划非常类似。负责领导培养流程的经理人会经常与其他跨国公司的同仁见面，参加有关提高领导管理水平

7、的会议并阅读这方面的书籍。BP所实施的领导培养流程正像所设计的那样，不断输送出一批又一批年富力强的精英人士。RBS的项目管理流程、诺基亚的战略规划流程以及BP的领导培养流程都只是各公司所开发的各种最佳实践流程的几个简单实例而已。这些最佳实践流程是由各种工具和技巧构建而成的，而工具和技巧在任何公司都是非常宝贵的财富，对提高竞争力也是至关重要的。然而，这些流程并不是独一无二的。其他公司可以信手拈来，复制利用。也就是说，它们不是独特流程。