基于供应链管理及价值流分析vsm

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1、基于供应链管理的价值流分析VSM１引言在经济全球化迅速发展的今天，企业面对的是一个变化迅速的买方市场，这要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，不断地开发出符合用户需求的、定制的个性化产品去占领市场。20世纪六七十年代，供应链在世界范围内已经受到广泛关注，各国的学者和企业家都在理论和实践上做出了很多的探讨和研究。市场的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。那些不能为最终顾客提供顾客承认的价值的供应链终将遭淘汰。价值虽是由供应链上的生产者创造的，但生产者很难确切地定义价值，价值必须

2、得到最终顾客的承认。供应链管理中包含了所有参与成员或机构、过程，包括将制成品由原材料供应至最终消费者的整个过程，在进行供应链整合时，供应链管理者常常落到简单模式中：降低成本、通过定制增加产品种类、及时发货；而不是综合分析价值，并且向旧的定义挑战，找出什么是顾客真正需要的东西。比如，在德国，拥有强大技术能力的工程师们自认为用更为复杂的机器来生产的更为复杂的设计的产品才是用户所想要的，于是他们不断推进产品精度和复杂性，但除了专家本身，任何人对此都不感兴趣。很多产品宣告失败。因此，基于供应链的价值流研究是在整

3、个供应链上，从最终用户（商品服务两者的结合）的立场寻求整体最优，将供应链上的物流、信息流、资金流等沿产品价值流动的方向形成的一系列相互衔接的活动，它使那些为服务和满足顾客而进行的彼此衔接的工作活动成为不可分割的整体，在对产品价值创造过程进行共同分析的基础上，集中致力于产品价值的创造过程。它与供应链的区别在于：前者只关注与那些对特定产品（服务）增值的部分，而后者则包括了所有的活动。2供应链上的价值定义价值是由最终用户来确定的；而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品／服务／两

4、者结合）来表达时才有意义。因此，在进行价值流分析的第一步是要明确价值，即顾客真正需要。与单个企业价值流分析时相比，供应链价值流分析的顾客，不仅仅是企业的直接顾客，它包含特定产品的最终顾客和企业的所有下游供应链成员。这些顾客可能是一个企业内部的，也可能是企业外部的，或两者的结合。如对于一个制造厂来说，潜在的顾客包括：这个公司的销售部门、下游的零售商和最终的产品消费者。供应链上的价值流是一个连续的整体，片面的追求某一个节点企业的优化不能导致供应链整体的高效率，因此，在供应链价值定义中，应把价值流中所有成员联

5、系在一起，共同分析产品价值创造过程。3价值流分析价值流是使一个特定产品（不论是一个商品、一项服务，或两者的结合）通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动5。这三项活动是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。价值流具有以下几种性质：（1）隐蔽性－价值流是在整个供应链的运作过程中需要有关人员去挖掘；（2）连续性－价值流是在供应链上连续不断地进行

6、的；（3）周期性－产品有其生存周期和生命周期，产品的生产、销售随着季节不同有其周期性，体现出了价值流运作的周期性。与单个企业价值流分析类似，供应链上的所有活动也可以分为下面三种类型，但其包含的内容比单个企业价值流分析时包含的内容广泛得多，三种类型的基本特征如下：第一，不增值（non－valueaddingNVA）：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动；第二，必要但不增值（necessarybutnon－valueaddingNNVA）：必要但不增值活动是指那些

7、不创造价值，但是目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施；第三，增值（value－addingVA）：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。注：供应链上价值流分析还包括单个企业价值流分析的内容，表中仅写出不同之处。基于供应链的价值流分析的目的就是对于某个具体产品和服务的整个价值流进行管理，明确浪费，找到一种合适的路径去消除不增值活动，尽量减少必要但不增值活动，提升竞争优势。4供应链上价值流分析过程明确

8、了顾客需求后，要专注于具体的产品（服务／两者的结合），跟踪它的开始到结束，并且打破传统的按照职能分工的界限，去掉具体产品（服务／两者的结合）连续流动的障碍，重新考虑具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使产品的价值增值在供应链上得以连续进行，其分析过程如图1所示。Stage1实施价值流的组织准备基于供应链的价值流分析及改善首先要得到供应链上各个成员企业的管理者的支持。成立价值流领导小组，共同确定每个产品族的价值，分清每