组织梳理及优化设计方案

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1、贵州中烟工业公司组织梳理及优化设计方案2007年12月北大纵横管理咨询公司导读组织结构设计概述公司目前组织体系存在的主要问题组织结构设计总体思路组织结构梳理方案组织结构优化方案成功的战略高效的组织高效的组织是企业战略目标实现的关键因素3/4的战略失败是由于组织没有能力实施有效的运营为保证组织的高效运行，首先要建立合适的组织结构组织结构主要由组织结构图表现，是组织运行的载体，是对一个组织活动或过程的可视化描述。组织结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部门形成组织；是反映组织业务运行内容的系统。组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组

2、织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系组织结构含义的三个方面实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系职能结构层次结构部门结构职权结构科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的宽度）基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的

3、基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度）决策层（高层）中层基层支持服务型职能计划控制型职能高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁/总经理及其工作班子、办事机构等。主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事

4、和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。计划控制型职能：是一类不直接参与企业经营的职能。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运作，如生产管理、检验、财务等部门。支持服务型职能：主要职责是提供间接的服务，如法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不

5、大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。企业组织结构设计的一般原则权责利对等每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和利益都要对应市场导向组织设计应该保公司由项目建设导向转变为市场导向有效管理幅度管理人员直接管理的直接下属人数应在合理的范围灵活性保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和目标、任务的统一性执行和监督分设保证监督机构起到应有的作用职责明确避免多头指挥和无人负责现象以企业管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，并且组织的设计应保证战略、经营目标、管理效率的有效实施精干高效在保证任务完成的前提下，应力求做到机构简练、人员精干、管

6、理效率高集团化企业首先要选择合适的集、分权管理模式集权和分权的度不宜把握容易造成职责不清，推委扯皮的现象。统一性和灵活性的统一既有授权又有控制。集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分工重要经营管理权力集中在集团，具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力集权分权混合管理型分散主义本位主义优势资源集中困难有可能出现只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。有利于充分调动子公司的经营管理积极性和主动性企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题有利于克服平均主义的倾向。在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、子公司独立核算、自负盈亏，有

7、经营管理自主权限分权管理型不利于调动子公司的经营管理积极性和主动性容易造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中力量搞好集团的重点项目能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行可以增强集团整体的竞争能力和集团观念。生产经营活动统一集中在母公司；实行统一核算，垂直领导；子公司在财务上没有独立性、经营管