惠普之道启示录

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1、惠普之道启示录惠普（HP）是一家IT企业，它卖计算机、卖打印机、卖系统服务方案；惠普也是一家思想型企业，它分享经验、传播文化、宣扬观念，一度以行业标杆、企业榜样的形象出现。我们说起惠普，总是绕不开惠普之道。1995年，惠普创始人之一的戴维帕卡德（DavidPackard）出版了《惠普之道》（《TheHP的蓝色大象一样，惠普的方略也躲不了公众关注的目光，以至最终被放大、神化。然而，迈克尔马龙并不热衷跟风、人云亦云，他写作的《两个人的帝国：惠普缔造的硅谷神话》没有再对惠普之道作诠释和注解要知道，再细致、考究地解读也无法同原创者的陈述相提

2、并论。所以，马龙重现比尔休伊特（BillHeiddot;帕卡德共同缔造惠普的奇迹故事，为的是寻找始于惠普之道，独立存在却又不曾被发现的商业智慧。马龙把他的这部作品定位为企业传记，并加以强调。在他看来，当今商界急需关于开明管理、持久品质和持续创新的原创理论。而这一些稀缺的东西恰恰是比尔休伊特和戴维帕卡德领导时期的惠普所富有的。正如马龙指出，环顾当今IT企业，在比尔和戴维之后，没有哪个公司像惠普一样成为开明管理的典范；也没有出现一个业界公认的戴维帕卡德式的权威人士；更没有出现企业管理的楷模人物。英特尔和微软较之惠普赢得了更多荣誉，却没有

3、被推崇为开明管理的创立者；苹果的创新能力更为卓著，却没有哪位年轻的企业家想成为史蒂夫乔布斯；谷歌赢得了高度的顾客忠诚，却没有人敢打赌谷歌会在半个世纪以后依然如此受人青睐。至于那些曾经模仿着惠普模式的公司，如天腾、思科、硅谷图形、戴尔、SUN乃至早期的苹果电脑公司，都因学习惠普好榜样而一时光彩夺目、大放异彩。但那是过去式了，不少公司辉煌一时，但也差不多优势殆尽，所模仿来的企业模式（商业模式、管理方式等）也日渐呆板。相对而言，惠普是少有的那种总体发展稳定，业绩长期保持良好势头的公司。马龙据此认为，这充分说明了比尔和戴维领导下的惠普公司自

4、成体系、别具一格。但问题是，他们是如何做到的呢？这也正是马龙写《两个人的帝国：惠普缔造的硅谷神话》的根本目的。简单描述比尔、戴维和公司的故事，列举重要的组织架构图和产品开发历程是远远不够的，最需要说明的是为什么和怎么办，为什么会出现经营危机？为什么比尔和戴维看待事情的观点与同行不同通常更有远见？他们如何解决问题（或者，偶尔也把事情弄糟）？为什么他们选择了史无前例的道路？他们如何发展自己的事业？他们的解决方案效果如何？马龙旨在揭示比尔、戴维在创建惠普帝国的历程中所形成的种种经验和策略，从而间接地探讨了惠普之所以成道的发展逻辑和历史脉络

5、。例如，马龙说他们之所以作出无数个伟大的经营抉择，是因为他们具有高尚的品格。在处理各类棘手的问题以及面对来自投资商、员工和顾客的重重压力时，他们总是在想现在该做什么？所有的伟大经营抉择都体现了他们的人格魅力惠普之道是真实的见证（虽然惠普之道也并不至臻完美）。在众多对惠普之道的诠释版本中，马龙的理解无疑是独到的，他不仅真实地还原了惠普之道，而且还通过它突显了商业中不可或缺的人的因素、人性。事实上，惠普之道中最为人称道的就是它的以人为本理念基于人性善的假设，认为只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好（这个理念和

6、强调创新、注重细节、成果导向、团队精神、进取攻击性、服务客户和社会责任感共同构成了惠普之道）。比尔休利特曾说：惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能够做得更好。当然，很多人会因此以为悟到了惠普文化的精髓，认为只要公司以人为本就能实现伟大、追求卓越。然而，这是种误会，也是对马龙的误解。在世界各地公司，以人为本屡见不鲜，但它只是原则，而不是规则。不同的立场、角度和方式，以人为本的诠释也是不同的。对于日本公司来说，以人为本可能就是终身雇佣制；对于中国公司来说，可能就

7、是人与公司和谐共处；而对于惠普，在马龙的叙述之下，惠普的以人为本有一定的不变与变不变的是关注人的持久发展，是让员工们自己找到学习、提高的机会，最大程度地发挥员工的潜能，尊重人的长期行为；变的是因时因地因客观环境的变化而稍作调整、不断完善。例如，惠普公司没有打卡和考勤制度，也一贯采取门户开放政策、弹性工作时间等，但在1993年，惠普公司就取消了以往每天上午10点，下午3点的茶歇时间，对员工外出时间也作了一些限制。当很多人据此指责惠普说一套、做一套，违背了既定主张，但惠普却以行动和成效告诉世人，以人为本也需要与时俱进。就此看来，比尔休伊

8、特和戴维帕卡德的英明决策为惠普奠定了成为一个帝国的所有基础：人文关怀、创新意识、团队协作、行动导向、持续改善、诚信经营。通过马龙的努力，我们目睹了惠普的两位缔造者如何面临重大抉择，沉着应对、理性抉择的。不管你是否认可，比尔、戴维是卓有