企业e化要跨越五大误区

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1、企业e化要跨越五大误区

2、第1内容显示中.lunanding（企业资产管理）、SCM（供应链管理）等。很多企业在上马E化项目的时候，困难重重，特别是ERP项目成功率非常低。当年柳传志的“不上ERP等死，上ERP找死”这句话成为了国内企业对信息化不成功的经典抱怨。但同样是联想，其ERP项目于1998年11月正式启动，到2000年1月5日成功上线。抱怨归抱怨，国内企业要想尽早尽快地增强自身的实力，还不得不面对信息化这个现实的问题。而且,在很多行业都有成功的例子：消费品业的广州宝洁，制药业的东阿阿胶，零售业的上海锦江麦德龙，食品业的

3、莲花，IT业的苏州明基，汽车业的广州五十铃，电信业的大唐，不胜枚举。可见，企业的信息化会越来越成功。通过对多个成功和失败案例的研究，笔者发现，企业E化都要努力地跨越以下5大误区：误区一所有的企业都要马上E化是不是所有的企业都要马上E化，想上信息系统就上呢？不然。企业应该对自身有个清楚的认识：是否随着业务的日益开展，需要处理的数据急剧膨胀，企业原有的系统已经越来越难满足业务的发展。比如财务结账速度慢，业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销业务的发生情况也无法做到

4、有效监控。作为企业整体来讲，无法形成完整的分析决策体系，管理层得不到最新最及时的资讯，库存居高不下，企业资金匮乏、销售不畅、库存积压以及生产管理成本增高,生产线无法及时反馈生产进度，客户信用难以管理，业务数据与财务数据无法整合，大量的人力、物力被浪费在繁琐的日常事务与人员的协调中。当这些制约企业发展的瓶颈已经使企业无法整合自己的资源，从供应商到客户这条链大到无法用现有人力去有效整合时，企业才应该考虑实施适合自己的E化项目，进而满足企业现在与未来的业务发展需求，整合企业的上游厂商和下游客户的资讯，将以前的人工操作自动化，把产品

5、主导型生产方式转向市场主导型生产方式、粗放性经营转向成本控制性经营、部门管理转向企业间协同商务,真正做到规范管理，提高效率，提升竞争力。误区二实施过程中IT技术主管当家企业E化过程应该是“一把手工程”。企业的最高管理者必须重视并大力地支持、参与、监督，并在成功上线后积极地使用信息系统。不能只把信息化当做技改工程来抓，而应当作为管理工程来抓。信息化是件重要的事，也是件困难的事。它不仅仅是一个购买软件或服务的过程，而是一个建立规范，优化和再造流程的过程。实施期间一些工作习惯的改变，会生出意想不到的难题，某些人的利益会受到触动，从

6、而产生抵触情绪。这时，IT技术主管由于对业务理解程度有限，无法对与业务相关的事情进行决策，而且，IT主管对各业务部门人员无管理权限，能调动的资源有限，不能保证项目进度的顺利进行。企业的最高管理者不应该是个旁观者，而应是积极的参与者、指挥者。联想少帅杨元庆在企业的E化过程中曾表态：“信息化不是可做可不做的事，而是一定要做且一定要做好的事。”这句话凸现联想E化成功中的最高管理者因素。误区三人员培训不足企业E化既是“一把手工程”，也是“全员工程”。而普通员工往往担心信息化会导致精简、裁员，消极对应，这种态度必须纠正过来。全体员工认

7、识上的一致是项目顺利实施的基本前提，员工的支持和理解是胜利之本。因为信息化过程强调知识转移，要求用户自始至终地参与其中。企业E化的逻辑顺序是：培训——软件——硬件，培训在第一位，可见实施过程中人的重要性。员工的文化素质在很大程度上影响着E化项目的推进速度。因此，不断地督促、培训，再督促、再培训，使全体员工从上到下都行动起来，明确目标，统一思想，坚定信息化的决心，学习和使用先进的管理手段，这样才能为进一步的顺利实施打下好基础。误区四不重视选择合适的管理软件供应商目前，国内的管理软件市场可谓群英荟萃，热闹非凡：有国外的巨头SAP

8、、IBM、Oracle,PeopleSoft等，又有国内起家的用友、金蝶、新中大以及正在崛起的明基逐鹿、浪潮通软等等。国外软件集中了国外几十年的管理经验，全面集成，技术稳定，功能灵活，但其设计过于复杂，购置费用和维护费用高，软件文档的汉化不彻底，同时由于文化背景、管理行为的差异，导致实施和掌握难度大。2000年12月北京三露厂就将其软件供应商告上法庭，因为通过这一著名IT厂商所引进的国外某ERP软件未能达到要求，实施中出现了很多无法解决的问题：首先，系统汉化不彻底，操作界面和使用手册翻译晦涩难懂；其次，系统提供的后台报表和采

9、集数据的方式不符合国内的财务制度和需求习惯，系统提供的数据不是业务需要的，以至具体的业务人员拒绝使用该系统。清华同方也曾经因为最初的软件供应商缺乏项目管理和实施经验，导致其ERP项目的中途流产。国内软件在采购和维护方面，费用相对较低，软件复杂程度符合国人的使用习惯，尤其在财务和人力资源管理