做大单，不放空炮

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1、做大单，不放空炮给点阳光就灿烂要做成大项目，关键靠什么？关系、人脉、勤奋还是运气？这些都很重要，但往往又不可捉摸，飘忽不定。自作多情式开局某次，我去东北支持一个ERP项目。天下的事情，说巧也真巧！客户方的总经理和我一样，居然也是学锅炉的。沟通便从烧锅炉的技术开始，聊得很好，总经理表态优先考虑和我们合作。更令人高兴的是，项目的CIO（首席信息官）居然是曾经的同事。真是一个完美的开局！后来，由于组织架构调整，我从这个项目中撤了出来。此后不久，我接到公司下属分公司老总的，说此项目到了招标的最后阶段，希望我提供支援，去讲标。就在讲标的前夜，分

2、公司老总接到了一个朋友的，说：你们不要去了，听说这个项目已经定给K公司了，明天就签单。那一瞬间，我深深感受到了东北初春的冷意！项目团队依然积极备战。项目组开会讨论的第一个问题是：如何给项目定位？我们究竟是处于优势，还是劣势？如果是优势，究竟有多大；如果是劣势，劣势有多少。与以往不同，这次讨论，项目组成员对项目位置判断出现了相反的两种情况：负责本项目的两个客户经理，他们一致说：这个项目我们处于优势，胜率应该7：3，至少是6：4。根据我们的经验，客户经理总是倾向于从善良的角度出发，选择性地记忆那些对自己有利的事！我进一步问道：你们的依据是

3、什么？两个客户经理说：珍妮是这个项目的CIO，她是我们的老同事，多年的朋友，也是这个项目的教练，她支持我们，她说我们胜率很大。但我和项目组的另一人却反对该判断。直觉和那个突如其来的都告诉我们，这个项目远没有客户经理想得那么乐观。陪衬第二天，我们第一个做方案呈现。呈现过程很顺利，一如我做的其他大项目一样信心十足。但到了提问环节时，现场出现了令人吃惊的场面：客户现场有三四十名听众，每人站起来给我提了一个问题。尽管舌战群儒是大客户销售中的家常便饭，但群儒如此之多，而且如此有组织，还是头一次见识。最可笑的是，他们提问时，有人竟然用读纸条的方法

4、提问，甚至连纸条也读不顺；而且，个别问题是研发级的问题，而非客户级的问题。于是，一切都明白了：这是一个被人精心设计的圈套。不论现场解答环节是否完美，已经不重要了。按照日程，下午要提交报价，中午项目组继续开会。我说：这个项目，根本不存在胜率是7：3或6：4的问题，应该是0：10，劣势太明显，机会极微小。如果报价相差不到60万元，没有任何机会。两个客户经理依然不认可我的观点，坚持说CIO是支持我们的等等。我淡淡地说：你的朋友就不可能也是你敌人的朋友？最终，大家还是听从了我的意见。我们决心放手一搏。既然要搏，筹码就要足够！下午报价，我方报价

5、146万元，对手报价249万元。客户也惊呆了，问我们是这个报价吗？于是，客户推迟了和K公司的签单安排，项目出现了一丝机会。晚上，客户分别请合作方吃饭。吃饭的次序很有意思，客户的董事长先和K公司吃，然后再和我们吃。不要小看这个细节，客户的倾向往往表现在很不经意的细节之中：客户在采购时，时时都在对供应商排序，他们多数会和排在第一位的供应商优先交流和沟通。我们最后还是丢掉了项目。K公司以接近190万元的金额签单，比我们多出50多万元。这也说明，依靠价格并不能保证你获得优势。签单靠什么？所有的销售判断都必须有销售数据的支撑。这是我们从若干次血

6、的教训中得到的经验。在上述案例中，我们对项目的判断都是基于客户经理的感觉，并没有销售数据做支持，判断失误也就不可避免。第3页那么，大项目成功的关键要素是什么？关系、人脉、勤奋或是运气？这些都很重要，却又如此不可捉摸。有没有一些必然的成功要素？我们应该如何缩小主观判断和真实情况的误差？基于结构化的销售数据，能够让我们得出更准确的结论。如何结构化地搜集销售数据？第一步，搜集以下四个方面的数据和信息1．关于项目总体的信息。包括：项目金额、预算、时间、预计购买的产品，项目的进程状态（正在做、着手引入、待定），客户的总体情况（理想程度、业务信息

7、），客户采购的紧迫程度。2．关于客户采购流程的信息。包括：客户的决策流程、决策形式、最后的审批人、每个人在采购中担任的角色、组织变化和新来者对采购流程的影响。3．关于购买角色的信息。包括：哪些人参与决策，他对该项目是什么态度（支持、反对、还是中立），他在决策中的影响程度有多大，其组织动机和个人动机是什么、如何去满足，他对我们的态度是什么，有什么证据支持你的判断。4．关于竞争对手的信息。包括：项目的主要竞争对手及其优势，客户中竞争对手的支持者，我们与竞争对手方案或产品的差异，区别竞争对手的手段以及我们目前的竞争位置等。不断搜集这些信息，

8、并按复杂项目结构化数据搜集表（见下表1）的要求整理出来，便于进一步分析和验证。第二步，验证这些数据例如：客户去年一个100万元的项目决策人是董事长，而现在我搜集到的信息是总经理，这可靠吗？我们判断自己的位置是领先的，却发