做好的cio，做好的sales

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1、做好的CIO，做好的Sales

2、第1记者有幸在e-works举办的第二届CIO沙龙中认识了武汉健民集团的信息化主管柳骏先生，并随后约时间在武汉医药产业园对柳骏主管进行了专访。请他介绍了武汉健民这几年的信息化建设情况，并就企业信息化建设谈了一些自身的经验与体会。武汉健民集团信息化主管柳骏1、武汉健民在最近五年内有哪些变化和发展？制药行业有哪些变化和发展？武汉健民的在五年的发展当中，一共经历了3次较大的变化：图表1武汉健民发展的三次大变化1)2004年4月19日，武汉健民股票正式在沪市挂牌上市。上市对于一个企业

3、而言是一次体制的变革，由一个传统国有企业变成了一个股份制上市公司，变成一个公众公司。2)2004年11月28日，武汉健民集团管理本部搬迁，实现"母子分离"。在分离之前武汉健民一直处于一种工厂式管理模式之下。集团上市后，企业从工厂化管理模式上升至集团化管理模式，集团总部也从汉阳老厂区剥离出搬到武汉医药产业园。进行集团化管理后，集团与下面的子公司定位变得更清晰，集团作为管理本部定位为投资中心，研发中心和营销中心，而下面的几个药厂，比如汉阳的老厂就作为一个生产基地，定位是成本中心，制造中心。这样，整个集团化管理架

4、构就清晰了。3)2005年8月5号，武汉健民正式公告，浙江的民营企业--华立集团受让武汉市国资公司拥有的武汉武汉健民的股份，成为武汉健民集团最大的股东。由此实现了武汉健民发展的第三步国退民进。伴随着武汉健民集团发展的五年，也是整个医药行业不断兼并、重组、整合的一个过程。制药行业有"一小二多三低"之说：一是多数生产企业规模小，无法形成规模效应；二是企业数量多、产品低水平重复多；三是大部分生产企业科技含量低、管理水平低、生产能力低。因此生产成本高，规模效益差，产量总体供过于求，缺乏科研开发能力和市场竞争能力，导

5、致企业之间恶性竞争，乃至自相残杀，而同时国外大型制药企业则加快抢占我国市场的步伐。目前，这种局面正在逐步改变。从国家政策导向和科技发展、市场规律总体分析看，我国医药企业的购并是大势所趋。只有形成一定数量的上规模的、科研和市场水平高的大企业，尤其是大力发展拥有自主知识产权的中药和先进的生物工程药，我们的医药产业才可能经受得住"入世"的冲击。而目前，我国医药行业集中度已出现提高趋势，购并活动活跃，可以预见，兼并重组将出现高潮。2、制药行业有哪些特点？制药行业属于典型的流程型行业，具有流程行业共有的一些特性：生产

6、过程连续、生产设备自动化程度高、原料在产品中成本占较大比例、存在副产品等，但制药行业又有其一定的特点：.制药企业是一个典型的微笑型企业，普遍重视研发和营销。研发费用的投入占制药企业很大的一个比例。图表2微笑型企业.制药企业的制药企业的产品分为处方药与非处方药，制药企业在销售非处方药时，业务流程和食品行业的销售流程基本一样，只是终端变为药店和医药公司，业务代表主要负责终端的铺货与推广；销售处方药时，业务代表就变得很重要了，其一方面要做好医院与医生的工作，使药品能够尽快在医院的临床尽快应用，另一方面要负责企业的

7、药品回款。3、武汉健民的信息化之路？我们将武汉健民的这五年的信息化建设分为三个阶段：起步、发展、整合。起步武汉健民的信息化建设是从2000年开始的，由于当时武汉健民面向全国销售，客户数量已达上千家，分布在全国各地，这时就产生了在手工状态下客户管理难统一、收款难统一等急需要解决的问题。2000年10月，武汉健民为了解决这些问题，选择上马了一套国内软件，它覆盖了企业的财务和销售部门。发展随着武汉健民的不断发展，原来的部门应用已经无法满足管理的需要，所以在2002年开始了比较大范围的布网，把网络延伸到仓库，延伸到

8、车间，然后随之的信息化应用，也从财务、销售延伸到了仓存、采购等部门，相对应地上了批次管理、成本管理等模块。整合在武汉健民进行母子分离以后，集团总部进行了迁址，把管理本部和生产基地分离。这种地域上的分开，使集团总部无法像以前一样可以直接监督工厂生产、货物发送了。这样，为了实现企业从工厂化管理模式向集团化管理模式过渡，必须要有一个IT平台作支撑，才能完成这样一个动作，所以这时候武汉健民对所有的IT系统进行了整合：首先进行了财务资源整合，然后是营销资源整合，目前正在进行采购资源的整合。信息系统的整合有效地帮助了武

9、汉健民集团完成了从工厂化管理模式向集团化管理模式的过渡。