能力要求没考过的

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1、----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方第一章人力资源规划【能力要求】一、企业组织结构变革的程序为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时地对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。(一)组织结构诊断1．组织结构调查本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：(1)工作岗位说明书。(2)组织体系图。一般采用金字塔式体系图(3)管理业务程序：业务

2、程序；业务岗位；信息传递；岗位责任制。借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。2.组织结构分析通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能的

3、性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3．组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：(1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。4．组织关系分析分析某个单位应同那些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？(二)实施结构变革1．企业组织结构变革的征兆组织结构变革需要较长时间才能见效，企业领导者必须善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行改革。变革的征兆主要有以下几

4、点：(1)企业经营业绩下降（市场占有率缩小，产品质量下降，成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略）；(2)组织结构本身病症的显露等（决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大）；(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少。2．企业组织结构变革的方式(1)改良式变革。(2)爆破式变革。(3)计划式变革。改良式变革：1、局部改变某个可是的职能；2、新设一个职位3、企业中常用的方式；爆破式变革：1、两家企业合并2、从职能制结构改为事业部制结构；计划式变革：企业组织结构的整合是计划式变革；计划式变革最理想，

5、是现代组织设计理论的主张。3．排除组织结构变革的阻力组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况变化：1、工作效率下降2、要求调职与离职的人数增加；3发生争吵、4、敌对行为5提出各种似是而非的反对变革的理由。（变革的方向）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：(1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。(3)大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方

6、面减少变革的阻力。(三)企业组织结构评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。二、企业组织结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。(一)企业结构整合的依据按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，这只是组织设计的第一步；紧接着必须对已作的职能分工进行有效的整合，才能使整个组织结构处于内部协调的状态，保证企业总体目标的实现。企业结构整合便是组织设计中的第二步工

7、作。(二)新建企业的结构整合在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。(三)现有企业的结构整合在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。1．各部门问经常出现冲突。2．存在过多的委员会，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。3．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4．组织

8、结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。(四)企业结构整合的过程1．拟定目标阶段。2．规划阶段。3．互动阶段。这是执行规划的阶段。4．控制阶段。【能力要求】人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。不管是那一种预测，其具体程序如下：一、准备阶段(一)构建人力资源