人力资源规划-课件.pdf

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1、如何构建高价值人力资源规划-尹国剑1讲师简介人力资源管理咨询高级顾问元亨力达管理咨询公司特约讲师写春秋管理咨询公司高级合伙人中国绩效改进协会会员三茅人力网在线专家多家上市公司HRD为阿里巴巴、南极光电子、深信服、安吉尔、芭薇生物、广州大保龙等一百多家企业提供过管理咨询和培训服务2如何提升人力资源在公司的价值？运用人力资源技术帮助企业盈利/业务部门实现业绩基于战略的人力资源体系经营规划公司目标部门目标职位目标公部个P司计划人力规划P门计划人力需求人计划能力短板绩绩P绩效效效排兵布阵选DD实施核心人才实施用实施学习成长D育干部领导力C评估结果衡量C评估结果衡量C评估结果衡量薪酬激励薪酬激

2、励A应用薪酬激励A应用A应用岗位异动岗位异动改善改善改善预则立，不预则废一年之计在于春，一日之计在于晨人力资源规划：基于战略和经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，保证事（岗位）得其人、人尽其才，从而实现人力资源的合理配置，有效激励、开发员工的规划。人力资源规划核心本质：组织质量数量人力资源规划三步曲：我到怎是哪么谁去去战略目标对人力现有人力状况人力规划需求人力现状盘点：业绩/目标任务/职责人人力现状盘点：人力信息盘点人才盘点企业人力资源问题

3、诊断人力信息盘点：问题对比数据规律分析报告人力信息盘点：招聘人力培训人员绩效成本人力效益薪酬活动员工关系人员人员结构流动人力信息盘点：1、关注问题，深入剖析2、问题不只是问题人才盘点：▪辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面▪实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平▪统一标准，不同管理者用同一把尺子评价人▪战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起人才盘点路径：界定绩效等级：潜力判断：基于素质模型绩效/潜力矩阵：6月左右被提升到一个较高层级，否多是新提人则会被挖走员绩效3-6个月内岗位调整潜力稳定性指标：通过感知和推理判断，主要是上级对下级的了解和判断，及人力资源部门的调查，评价

4、维度：1、工作带来的成就感2、工作带来的自我成长3、收入满意度4、企业或组织文化的认同感5、外部影响素质稳定性指标：用红黄绿三种颜我标识稳定性发展等级：人才盘点结果：人才盘点：《人才报告》企业人力资源问题诊断：找到问题：人力资源现状与企业目标实现的差距企业人力资源问题诊断：方法：资料查阅经营、流程、HR相关制度及文件参观了公司及现场走访，了解了员工精神面貌，文化氛围和基现场走访本生产流程等“人力资源指数”是国际上用于衡量企业人力资源管理状况的问卷调查一种科学工具。问卷覆盖公司各职类和各层次的员工.内部访谈基层、中层和公司高层，涵盖了主业务部门和后勤支持部门人员，按比例抽样访谈企业人力

5、资源问题诊断：问题的呈现与解读：结构STRUCTURE战略制度STRATEGYSYSTEMS共同价值观SHAREDVALUES技能作风SKILLSSTYLE人员STAFF人力现状盘点小结：▪人员效益▪人力结构▪人员流动人力信人力资▪资料查阅▪人力成本息盘点源诊断▪现场走访▪人力活动人力现▪问卷调查状盘点▪内部访谈人才▪绩效▪潜力盘点▪稳定性人力资源规划三步曲：我到怎是哪么谁去去战略目标对人力现有人力状况人力规划需求组织设计与规划：良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业

6、绩无缘，无论管理人员是多么地出色。…彼得·德鲁克组织的生命周期：大恢复活力小公司思维继续成熟协调一致衰退明确方向危机：创造尝试需要提高效率危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要控制小危机：需要领导创业期成长期成熟期衰退期组织不同阶段的架构模式及管控重点企业阶段创业期成长期成熟期衰退期项目模块生产和销售生产效率、扩大市加强组织管理革新管理重点场非正式组织职能式或地区性事直线管理及生产集矩阵式结构、任组织结构业部制团、超事业部务小组高层领导风个人业主式指导、授权式监察者参与者格市场结果成本中心，汇报制计划及投资中心相互间的目标管控制系统度及利润中心理非正式框架化专业化市场化阶段特点灵活性

7、粗旷化职能化灵活性官傣化组织优化原则：管理层级尽量扁平化管理幅度：非生产工人一般不超过八个尽量避免单线管理尽量避免多头管理尽量回避正、副同职各部门、职位的责、权、利更便于明确工作流程尽量短且顺畅工作界面尽可能少“铁打的营盘流水的兵”，尽量不要因人而变组织优化基本方法：分立职能合并迁移组织优化扩编精简基于业务的人力需求分析：定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。定岗：职能岗位分解设计采