数据化管理上hr不要走错方向

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1、数据化管理上HR不要走错方向《美国队讼2》中的大反派佐拉博士说：“21世纪就是一木巨大的数据词典”。漫阑世界中的这一“遐想”丼非夸张，我们的世界正在被迅速的数据化。要想理解当前的商、Ik逻辑，同样离不幵数据这一语言。于是，管理实践者们都开始向数裾进军，这次，一向因为“定性不定量”而备受质疑的HR们显然不愿落后。但是，部分HR们的热情却走错了方向，他们眼中的“数据化人力资源管理”也许只会让他们的处境越来越糟。一、HR们不会有独立王HR可以做人力资源报表或冰报，但不能期待老板们会如同重视财报一样重视“

2、人力资源报表”。事实上，没有和财报平行的“人力资源报表”，如果有，那是HR们的脇想。正如有个老板抱怨的，他的HRD硬以“人是第一资源”为由头让他关注“人冰盘点”，但他对那些细枝末节的数据毫无兴趣，HR们诉说的人冰队伍对于经营业绩的影响更像是“讲恐怖故事”。他对此的感觉是，这相当于硬要男人戴胸罩，只因为他们同样有胸部......人力资源数据化要融入财报，对接三表（资产负债表、现金流量表、损益表）。为什么很多HR不从这个角度去思考，去证实人冰队伍的各种状况可能在何种程度上影响到业绩？他们太想划定一个领

3、域的专业，而不愿意别人进入，也不敢进入别人的领域（如不敢和财务谈三表），与别人PK。殊不知，管理已经进入合工时代，没有任何专业可以筑起壁垒，用自己的专业去交互，去助力、影响商业模式才是正途。二、数据不是花活，是武器HR们不要认为人力资源报表是用来预警或展示成绩的（和比起来，前者和对后者更容易让人接受）。这种说法依然是把自己当配角，仍然是追涨杀跌：遇到功劳靠上去，我能给你展示我的成绩；遇到麻烦推出去，反正我冇给你预警。某个私董会小组的老板们说，他最讨厌宥些HR,老是“慢一拍”，任何时候都是配角，乐于

4、配合业务部门，打保险牌，实际上一无所用！•T心而论，大多HR们缺乏野心，更多把ft己当成科层屮的螺丝钉。在一些场合，他们并不想了解商业世界真正发生了什么，而是宁愿相信自己的选用育留是“铁饭碗”。但在这个商业世界，廿于平庸并不是什么好事，如果变革即将发生，HR不做，其他人会做。当前，人已经成为企业最重要的生产要素（在工业经济吋代绝对不是），人力资源效能已经成为组织能力或核心竞争力的最佳代言，为何不让自己胆子更大一点，从这个角度去影响业务？HR应该有W个意识:第一，基于数据化人力资源管理的方法，分析业

5、务的运行状态，主动影响高层决策。比如，马云说阿里的人力资源效能高，说京东人多有风险，你作为京东HR能用人力资源效能的分析来为老板增加信心吗？第二，构筑数据化的“小数据平台”或“大数据云台”，基于数据建立游戏规则，方便显化闭队、员工的贡献，以便繁荣平台。未来，企业都会平台化，员工都会创客化，当企业成为了开放的市场，谁來制定市场的规则？显然应该是人力资源部。三、天下不会掉馅饼，放弃捡便宜的妄想HR们不要以为数据化人资源管理的报表、参数可以通用。事实上，不少机构都在用这种方式诱导HR们捡便宜。例如，很多

6、HR希望能够笃定地告诉别人“压缩1%的培训经费会带来2%的绩效损失”。但你就足用脚趾头想，也知道这样的研究有多不靠谱。第一，人力资源管理的作用机制不是线性的，这种假设木身就是错误的；第二，每个企业的情况不一样，哪有那种粗放的关系？更多时候，只能用企、Ik自身的纵句比较而不是企、Ik间的横句比较，而且，更要通过一些数裾技术剥离掉干扰，精确说明特定的人力资源实践作川到的那部分特定结果（企业己的情况）。HR们不要以为数据化人力资源管理有通用的模板。一个劳动生产率，也有I•多种算法，不同的企业适用不同的，

7、你又怎么吋能拿回去就能用？事实上，人力资源管理并没有如同财务专业上杜邦指标一类的通用分析模板，很大程度上，每个企业的“人力资源效能仪表盘”都是定制化的。所以，授数据化人力资源管理，更多的是一种思想和方法，而不是按阁索骥。不敢和数据打交道的HR自然想捡现成的，自然不敢和数据打交道。而对于数据HR,数据就是玩其！