企业与研发机构合作中的选择机制研究

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1、企业与研发机构合作中的选择机制研究

2、第1内容显示中一、综述战略联盟，根据迈克尔·波特在《竞争优势》中的论述，是指虽然超越一般的交易关系，但没有达到合并的程度，实际上战略联盟是介于一般交易关系和企业一体化之间的组织。研究表明，技术的独占性使得交易成本增加而倾向于技术合作，而且技术越复杂的企业越有可能选择合作。在对企业RD的研究中，学者长期关注的是“知识生产函数”，即如何将创新性投入经由管理转化为创新性产出。多数人认为创新主要集中于内部研发。事实上，企业内部研发费用却只是公司资金投入的一小部分。同时，相关研究证实了外

3、部知识的开发能力对企业创新的关键性作用，焦点已经从企业内部研发转向企业边界之外的创新性投入。在这一方面的途径包括通过专家网络与学术机构或政府实验室合作，通过联盟建立的竞争合作关系，通过投资新领域。很大程度上，学者已经研究了提供创新性知识的潜在的各种外部资源，也已经充分证明联盟合作所带来的学习效应，不仅如此，联盟合作在降低成本和风险，实现多元化战略目标，争取规模经济，减少进入市场障碍等方面都具有单一企业无法具备的优势，毕竟不是每一个企业都能拥有价值链上所有环节的优势。过去与研发合作有关的文献多集中于企业之间的研发联

4、盟，尤其是基于合作溢出的战略联盟研究，开放制度下形成联盟的最适合成员数问题、产品品质、共同研发的规模问题。对于同是技术战略联盟的企业与研发机构合作模式的探讨却涉及相对较少，只是认为坚持和专家网络的紧密联系对企业的创新活动具有重要的意义。而且仅有的研究结果主要是基于对已经建立的联盟关系的评价反馈，很少有系统讨论在选择外部资源时要考虑的先决条件和企业外部投资弹性。在实践中也没有将内部研发与外部资源的利用结合起来考虑，忽视战略伙伴选择的全面匹配性。类似研究企业与研究机构合作的结果表明，双方合作可能性与技术机会、资产互补

5、性、资金流、吸收转化外部资源能力成正比，与知识产权保护强度成反比。因此，企业与研究机构在选择合作伙伴时要考虑的因素是十分复杂的，不仅要全面考虑在任务、管理、员工、目标市场、文化、竞争优势、资金循环、评估方面的匹配程度，还要在不同立场考察对方的结构性特征，努力形成可以整合的有利于合作的可行方案。而对于本文，最重要的就是形成一种选择合作伙伴的思考模式，让实践者了解在设计、构造、培育类似联盟时应注意的一些问题。二、合作的匹配度评估从国际范围看，战略联盟的失败率被估计在大致50-60%之间，究其原因主要是由于文化差异而引

6、起的各种问题，同时互相不信任也充分体现在这些问题上。总的来说，以下几点是常见的引起不协调甚至导致联盟破裂的原因：第一，理念上的不理解。一方是基于产品和利润，另一方是基于过程和规律，不同的目标使得对对方的努力和工作内容作简单化理解，不能深入对方领域，经常由于预期和要求不恰当，而变得更加自我防御。这经常导致联盟在合作初期就不能逾越各自的边界而达成合作。第二，权力分配上的不平衡。联盟以权力平衡为特征，一般我们认为企业对联盟的影响力较大，研发机构的权力没有必要考虑，因为如果研发机构如果不能保证它的付出，它很难在联盟中取得

7、任何权力。这也是区别于企业与企业联盟的主要特点之一。权力当然和双方贡献于联盟的资产的多少紧密相关，拥有的权力越强，支配权也就越强，有更强的企图心，权力弱的一方通常是被过分地保护或者被轻视，这种将战略或管理风格强加于联盟的独裁做法很容易破坏已建立的联盟信任关系，导致权力斗争和因组织结构官僚化而缺乏弹性。第三，成本和利益分配上的不协调。这也是区别与企业和企业合作的另一特点。在这种形式的联盟中，企业总是要求研发机构完整开发资源，希望由研发机构发起而给联盟带来价值。从研发机构角度来看，因为资金有限，倾向于保守，不愿承担企

8、业水平的风险。往往是因为研发机构的低创新性不能转换成价值贡献于企业利益，使得终止合作关系。第四，合技能和资源的不匹配。联盟在技能和资源的互补上，如果差异非常严重并且在目标、决策过程、组织结构、市场等方面没有重叠部分，那么就会因错误匹配而不能产生协同效应。尤其是决策风格上的差异又会加重其他差异，可以反映并强化于结构性差异。鉴于以上列举的情况，企业和研发机构在选择合作伙伴的时候，必须考虑各方面的匹配程度，使管理者清楚地认识到双方隐含的结构性特征，而不是仅仅为了承诺而参与，明晰哪些利益是最重要的，哪些成本是愿意付出的，

9、哪些风险和挑战是愿意接受的（见表1）。三、合作双方的结构性特征企业和研发机构一样具有很多结构性特征，一个企业或研发机构最好的结构配置不一定对另一方也是最好的，重要的是形成联盟后的结构是否能促成联盟的持续发展，能否尽可能延长联盟的生命周期。