卡地纳健康公司对中国经销商的启

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1、卡地纳健康公司对中国经销商的启示这不是一家像沃尔玛、微软、IBM那样众所周知的公司。CardinalHealth的名字在中国的媒体上很少出现。即使是在美国，知道这个“沉静的巨人”的人也并不算多。其名称至今还没有一个正式的中译，有人将它译成“基本健康”，有人将它音义结合，译成“卡迪那健康”，或者干脆不译，直接称之为Cardinal。然而这的确是一家“不说不知道，一说吓一跳”的公司，一家真正堪称卓越的公司。10年前，这家公司开始进入财富杂志的全球500强，而且其排名一直往前蹿升。1997年的排名是415位，1998年是251名，2000年是158位。近两年，它已进入前5

2、0名。2005年公布的排名（根据2004年的经营业绩）是第48名，全美第17名，营业收入是651.3亿美元。Cardinal的高增长始于1991年。在1991年到2001年的10年间，Cardinal每年的增长率都超过40%。其营业额的平均年增长率是42%，是其最大的竞争对手麦克逊公司的3倍。 更让人吃惊的是，这家高成长企业所在的行业在很多人看来都是一个“夕阳产业”——按通常的分类，Cardinal是一家批发商，而且只做医药批发——从医药厂商那里买进各种药品和器械，然后卖给医院和药店以赚取差价。进入这个行业并且赚到一些利润并不算难，因为人口总在增加，人们在健康上越来

3、越舍得花钱，市场从来没有明显的淡季，所以生意并不算难做。然而“不难做”的生意难处就在于它的低成长性。行业利润会因竞争日益激烈而不断被摊薄，企业的市场分额也可能因后来者的不断涌入而不断被侵蚀。医疗产品批发行业，一直被看作是整个产业价值链中虽然必不可少但并不重要的一环。上游的医药业和下游的医院都是技术和知识密集型企业，与它们相比，这些企业的角色很像是掮客和搬运工。在药价居高不下的医药厂商与一直要求低价的医院的夹缝中，它们挣取微薄的搬运费和中介费。处在食物链的低端，很多企业只得选择惨淡经营、“安贫乐道”的生存方式。然而Cardinal令人惊异地改变了整个产业链中的生态，使

4、自己所处的位置成为价值链中的“风水宝地”。Cardinal增长速度让医药厂商和医院望尘莫及。最重要的是，Cardinal悉心为其上下游提供服务、创造价值，从而使整个产业链的质量明显提高，在这个过程中，Cardinal从产业链中跑龙套的角色，逐渐成为产业链的“链主”。正如Cardinal董事会主席兼首席执行官罗伯特·瓦尔特说，Cardinal已经在医疗保健领域建立了一个多元化的、平衡的业务组合，Cardinal的每个业务部在它们各自的市场中都处于领先地位。 每天，Cardinal要向位于美国国内“医疗保健行业链”上的机构发送4万多批货物，向24000个客户发送250万

5、件医药产品、特殊药物和内科/外科器械耗材。CardinalHealth在它所涉足的每个市场都是名列第一或第二的经销商。所有的药品、内科/外科和实验室产品中，有1/3是通过CardinalHealth的物流系统配送的。最重要的200种药品中，有90多种使用了Cardinal的技术或服务。在美国，每两次手术中就有一次使用了Cardinal的产品。在产业圈外，Cardinal仍然鲜为人知，但它早已成为世界医疗行业中的标杆企业。中国医疗行业中的龙头企业，如深圳的稳健集团，也把Cardinal作为自己的行业榜样。Cardinal为什么能在一个并非“朝阳”的产业中获得如此高速、

6、稳健的增长？它凭借什么使自己在产业链中从配角变成了主角？需求创新一说到从中国制造转向中国创造，中国企业往往想到的是自主研发，技术改造，凭某项杀手锏式的技术获得竞争优势。而Cardinal的成功实践提醒我们，创新并不仅仅是技术创新，获得高增长并非只有效法google一途。 AdrianSlywotzky在其《市场不增长的时候企业如何增长》（HowtoGrowWhenMarketsDon't）一书中把Cardinal高增长的原因归结为与产品（或服务）创新相对立的“需求创新”（demandinnovation）。所谓产品创新，就是以新的产品更好地满足顾客原来的需求。从事产

7、品创新的企业无意中认定了一个前提：顾客的需求是固定的，市场的“盘子”只能这么大，企业只能在约定俗成的行业规范下不断改进，提供差异化产品，从而获取竞争力。 但Cardinal不这么想问题。市场竞争的激烈，并不就意味着参与竞争的企业竞争力都太强。实际的情况可能刚好相反：正是由于所有的竞争者的竞争力都太低，导致竞争的质量太低——竞争限于相互争夺甚至相互倾扎，导致行业的生态的恶化，竞争才会如此惨烈。低质量竞争有一个共同的特点：参与竞争者过度关注竞争对手，所有的竞争思路都用在如何“打败”竞争对手。以产品为中心、以竞争打败对手为目的的竞争忽略了竞争力的源头。这个源头就是——