浅谈微小型软件企业的软件项目管理

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1、浅谈微小型软件企业的软件项目管理　　1.微小型软件企业的定义　　2011年6月18日，工业和信息化部、国家统计局、国家发改委、财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，《通知》中对软件和信息技术服务业的企业规模划型标准做出了规定，“从业人员100人及以上，且营业收入1000万元及以上的为中型企业；从业人员10人及以上，且营业收入50万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入50万元以下的为微型企业。”1本文立足于此标准，对从业人员100人以下，营业收入1000万元以下的微小型企业进行分析。　　2.软件项目管理理论　　20世纪70年代中期，

2、美国首次提出软件项目管理概念并逐步形成学科。当时，美国国防部研究发现，70%的软件项目出现预算超支、提交延期、质量达不到用户需求等问题，主要原因在于软件项目管理不善，而非技术原因。这充分显示了软件项目管理对软件开发的重要性。　　“软件项目管理是指在软件项目研发过程中，对软件进行高效率的计划、组织、指导和控制，将研发任务与有关部门和有关人员紧密关联起来，使部门和工作人员目标明确、业绩清晰。”2软件项目管理概念的提出以后，软件开发工作更加注重项目负责人的作用，更加注重团队协作能力、组织沟通能力，更加关注服务、客户需求，软件项目管理提高了软件开发的效率和质量，体现了一

3、种良好的工作流程管理。5　　经过几十年的发展，软件项目管理已经形成许多理论体系和实践经验。目前，应用比较广泛的项目管理理论有ISO9000.3、PMP（ProjeetManagementProfessional）、CMM（CapabilityMaturityModel）、CMMI（CapabilityMaturityModelIntegration）等。　　3.微小型软件企业在软件项目管理中存在的问题　　随着软件项目管理理论的完善，以及相关实践经验的推广，软件开发项目的成功率正在不断攀高，但是，在软件项目管理中，仍存在一些问题。　　3.1缺乏合理的人力资源管理　

4、　微小型企业的人员少，这就致使企业组织机构不健全，人员分工不明确，经常出现一人多职现象，且项目人员流动性大，现在微小型软件公司变相成为大中型软件公司的专业人才第二培训基地，频繁的人员调动、流失致使简单的小项目无法正常的顺利进行。同时，部分项目经理埋头于技术钻研，缺乏管理意识，造成任务不均、资源浪费。　　3.2缺乏明晰的用户需求　　很多用户对自身的需求不明确，直到真正使用了软件后，才明白自己真正想要的是什么。用户由于受相关技术和知识的限制，经常不断提出新需求或变更需求，这导致项目失控，出现项目延期甚至失败的结果。　　3.3缺乏周密可控的开发过程5　　微小型软件企业

5、接手的项目一般较小，项目经理对总体计划、阶段性计划的作用认识不足，软件开发员往往在软件开发前不认真进行工作量估计、可行性研究，而是草率制定一个项目开发计划，无法进行有效的控制管理，结果会出现软件延期交付等现象。对于微小型软件开发项目，软件开发员往往只是讨论一下基本的数据结构、函数接口，便分头工作，没有形成一份较为正式的文档，当出现人员调动时，因没有规范的文档，接手者无法继续工作，缺乏规范的文档程序，对日后维护和版本升级都比较困难。　　3.4缺乏有效的沟通机制　　沟通是监督、控制、推动项目执行的基础，沟通有利于减少冲突，提高项目开发效率。微小型软件企业往往缺乏有效

6、的内部沟通机制和外部沟通机制，在制定计划、意见、反馈、情况通报、技术问题等方面与相关技术人员沟通不足，造成重复工作、对接不畅、延期交付等问题，项目经理或管理层，缺乏周期性与用户沟通机制，不能及时通报项目的技术、进度、费用、质量等方面的状况。　　4.微小型软件企业存在问题的解决方法　　针对微小型软件企业在软件项目开发过程中存在的问题，笔者提出了相应的解决方法。　　4.1重视人力资源管理，发挥人员的积极性与创造性　　技术骨干在担任项目经理前，必具备系统的项目管理知识，以便自己成为高素质的项目管理人员，他们不仅要了解项目开发的全过程。充分发挥微小型软件企业的特色优势，

7、建立起有梯度的多类型软件开发人力资源库，以适应企业发展需求，同时，深入了解员工的技术能力、发展需求等各方面的特点，为员工提供上升发展的空间，全面实现员工的价值，提高员工的企业认同感及工作积极性。建立包含工龄、绩效等因素在内的多维薪酬体系，建立多项培训、沟通机制，实现人员稳定性。5　　4.2创立需求分析小组，及时跟踪用户需求　　在项目启动后，首先成立项目需求分析小组，此小组的成员由客户代表、软件企业项目经理、技术专家组成，此小组的主要任务是全面调查、分析、引导、挖掘客户对项目实现功能的需求，并进行及时沟通，尤其重视用户特别关心、特别迫切的软件实现功能，最终得到明晰

8、的用户需求说明书，以利于