集团公司管控实操模型全集(4)

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1、集团公司管控实操模型全集（13-15）13：治理管控（上）    九、治理管控    所谓的治理管控就是指通过良好的公司治理来达到提高集团公司管控能力的方法，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进行集团公司管控运作。    众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的枝离叶蔓。    在公司治理这个层面改善集团公司管控无疑是治本堵塞乱源之计，根正才能苗红，根深才能叶茂，好的治理

2、管控能澄清水源，上游都清了，下游还能浊到哪里去？反过来如果治理管控做得不如人意，大梁折断，房子还能久么？无论再采取其它的任何管控措施，都会是不痛不痒、治标不治本，必然是望尘莫及，徒呼奈何？    把根留住！    1、公司治理    公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。公司治理就是制定最大的游戏规则！    道法自然，良好的公司治理是有基本规律可循的，那些富有竞争力的管理精良的企业在公司治理的精髓上总表现出惊人的一致性：这就是制衡性、

3、激励性、约束性和协调性。    所谓的制衡性，是指公司治理体系通过明确划分股东会、董事会、监事会和高级经理人员各自的权责利，从而形成三者之间的权力制衡关系，以确保公司的有效运行和绩效获取。    所谓的激励性，是指通过公司治理体系的作用，使得代理人或称为经营班子除了按照委托人的要求完成任务之外，还能产生进一步的激励，力争上游，多快好省，更好地实现委托人的利益。    所谓的约束性，是指通过公司治理体系而产生的一种约束力，可以防止代理人的不作为行为和内部人控制对公司带来的伤害，同时也能对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。  

4、  所谓的协调性，是指通过公司治理体系来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。    满足上述四个要求，公司治理就能够带来治理竞争力，见下图：     2、设计治理管控    治理管控是一件难度相当大的作业，它要求健全公司治理体系并在公司治理体系的各个环节强化集团公司管控的力度和精度，这的确是一场开颅手术，稍有不慎，呜乎哀哉。    治理管控体系的设计主要包括六大块内容：    第一是明确公司治理目标；    第二是把握公司治理要点；    第三是理顺产权关系；    

5、第四是治理结构设计；    第五是治理运作设计；    第六是治理管理设计。     3、明确公司治理目标    差之毫厘，谬之千里。很多治理管控不良的案例其根源就是公司治理的目标不明确或背离公司治理的目标。    公司治理目标是在集团公司高级管理层、股东和董事会三方面参与者之间建立起一种有效的权责关系，亦即股东对董事会的有效的监督和制约，同时董事会对管理层进行有效的监督和制约，从而顺利地达到其最终目标——“保护股东权益”。  14：治理管控（中）4、把握公司治理要点    设计治理管控体系首先就要明白衡量公司治理体系是

6、否合理的标准，也就是优秀的公司治理到底是什么样的？这必须回答三个问题：    如何使公司最有效地运行？    如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展？    如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足？     通过回答这三个问题，可以发现一个的良好公司治理体系应具有以下特征：     明了良好公司治理体系应具有的特征可以帮助我们去设计一个良好的公司治理方案。    设计公司治理方案其关键是具备可操作性，为了达成操作性，公司治理方案需要明确公司治理结构和内部组织架构的关系；设置内容是否符合国家法律法规和公司战

7、略目标及方向；需要明确各有关方面的职责、工作如何开展的流程以及考评体系的建立等具体问题。    只有落实到下列层面公司治理方案才有操作基础：     除此之外，设计公司治理方案还需要参照最佳典范，这能够带来更为深度的思考和更加务实的帮助。    公司治理的最佳典范可以归结为：企业的股东通过董事会、监事会、各种专业委员会、派驻高级管理层或专业线的内部政策并配合适当的绩效考评和激励手段来监督控制公司经营管理层和子公司的具体行为。    以下是最佳典范的通行做法：    5、理顺产权关系    名不正则必言不顺，理顺产权关系极

8、其重要，这是公司治理的法律基础，集团公司产权关系决定公司治理关系。    尤其是国资集团，由于行政性资源调配的关系，加上原有隶属关系的影响，当企业集团进入中央管理状态后，就会出现集团内部的企业有些与集团有产权关系，有些还没有。这就要求集团总部对其下属企业进行一次全面的产权审计，通过产权审计搞清资产现状。    在产权