企业集团如何推行集团精细化管理

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1、企业集团如何推行集团精细化管理　　最近几年，精细化管理的概念被很多企业集团所熟知，推行精细化管理也开展得如火如荼，但对精细化管理的认知以及如何推行精细化管理，很多企业尚未找到有效的路径和方法。　　集团精细化概念　　精细化管理是一种企业管理理念，一种文化。它源于发达国家，从19世纪末注重现场操作管理的泰勒科学管理，至20世纪50年代戴明质量管理体系以及丰田生产方式，直至20世纪90年代由麻省理工学院教授丹尼尔?鲁斯提出准时生产，消除故障，消除一切浪费，向零库存、零缺陷进军的精益生产（认为丰田生产方式即为精益生产），这

2、些管理思想逐步被提炼和升华，产生了精细化管理的概念。　　目前，精细化管理已经延伸到企业管理的方方面面，成为一种通用的管理理念。精细化管理的结果是促使产品或服务更具竞争力。而区别于精细化管理概念的集团精细化管理，是以集团战略、组织、管控模式的有力实现为出发点，与经营计划及预决算体系紧密结合，围绕流程、制度、责权进行深入细化，并通过专业化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。集团精细化管理的逻辑架构如图1所示。　　企业集团如何推行精细化管理　　精细化管理的操作特征，或者叫做核心理念

3、，可以用“5精、准、细、严”来描述。“精”是做精，精益求精，不仅把产品做精，也把服务和管理做精；“准”是准确、准时。信息、情报准确无误，对人对事判断准确，决策、计划准确，指令传递、执行、反馈准确，业务计量准确，时间准确；“细”是操作细化、管理细化以及执行细化，把工作、服务、管理做细，关注细节；“严”是严格执行标准和制度，严格控制偏差。可以看出，推行精细化管理可以有效加强基础管理，而基础管理是企业一切管理活动的基础。加强基础管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱是企业决胜于市场的最基本的战斗力。因此，

4、企业集团推行精细化管理势在必行。　　根据集团精细化管理概念和逻辑架构，不难知道，为有效推行精细化管理，实施精细化管理活动是需要遵循一定的程序的。　　首先，对企业集团的整体运行状况进行诊断，在集团战略解读清晰的情况下，确定集团管控模式，明确总部功能定位，以及各下属控股子公司、参股公司等业务单元的功能定位，优化调整组织结构。　　其次，基于功能定位、组织结构，明晰集团总部与下属各业务单元在人力资源管理、财务管理、资产管理、营销管理、品牌管理、质量管理、工程项目管理、计划管理、企业文化建设等主要管理模块的管理界面，明晰责权

5、，并推进实施。　　再次，基于明晰的管理界面、责权，分析确定集团管控的核心管理流程以及基本管理制度。5　　接下来，建立在以上工作推进实施的基础上，以总部各职能部门和各业务单元为单位，围绕流程、制度、责权评估现有管理工作，查找与公司战略、功能定位、核心管理流程等相冲突的地方，以及管理薄弱的环节与方面，有选择、有针对性、有重点地将流程、制度、责权进行深入细化。　　紧接着，就将优化调整后的流程、制度或责权落实到部门、岗位、工作程序等上面去。　　接下来，再评估。战略是否变动？管控模式、功能定位是否随着战略的改变而改变？组织结

6、构是否也需要变化？管理界面、核心管理流程是否也需要变化？基于确定的战略、管控模式、功能定位、组织结构、管理界面、核心流程等的基础上，各业务单元、总部各部门等重新评估现有管理工作，并围绕流程、制度、责权进行优化调整，及时推进实施，落实管理活动……　　很明显，以上都是在“指令”（即围绕流程、制度、责权细化）层面的精细化，而真正的精细化管理是强调执行力的管理理念，最终要落实在行动上，体现管理活动的效果。因此，在指令精细化的基础上，还需要执行跟进精细化，执行纠偏精细化。所谓执行跟进精细化，就是在流程、制度、责权明晰的情况下

7、，狠抓落实和检查。简单地说，一项任务布置下去，干部要下沉，进行事项执行过程的跟踪和控制。有中国企业家问韦尔奇：“您所谈的东西，我们也知道，大家知道的都差不多，但为什么我们和你们的差距那么大？”韦尔奇一字一句的回答说“你们‘知道’了，但我们‘做到’了。”狠抓检查，就是反复查、查反复，检查是抓落实的关键环节，也就是说，下达指令再明确，如果没有检查，依然会执行不到位，“员工只会做你检查的，不会做你希望的”5也就是这个道理。在企业管理中，以基层管理为中心的检查系统是执行跟进精细化的重要保证，如图2。执行纠偏精细化是指对执行

8、的结果考核，依据相应的制度进行奖励和惩罚，促使执行进入一个良性循环。　　综上可以看出，推行精细化管理是一个系统工程，它由指令精细化、执行跟进精细化、执行纠偏精细化三个核心环节构成。每个环节互相影响和制约，正确的指令促使执行高效，有良好的绩效，反过来，执行情况及结果的处理促使流程、制度、责权等层面的优化调整。　　企业集团推行集团精细化是永无止境的管理过程，不可