关成读于卓越执行课数末程的初步探讨

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1、关于卓越执行课程的初步探讨—明阳天下拓展公司一、关注LOGIC第一次接触的模拟舱课程就是“卓越执行”，从下午一点一直做到晚上九点，过程中有许多感悟，计划、资金、生产等各方面相互配合，精益求精，尤其是后面几年，用空桶在沙盘上预先演习，填写现金预算表，对下一年度的运营有一个整体的把握，从而使经营顺利进行。再次接触“卓越执行”是在做过“战略决策”、做过模拟舱的助教之后，作为助教跟企业的内训课程，在心中装满“战略决策”之后再反观“卓越执行”，心中充满了疑惑——它怎么这么单薄、缺乏变化？怎么只是按部就班地摆盘子？它的定位在哪里？仅仅是精细的计算和合作吗？它适合企业的中高层还是员工层？在做助教时还发现

2、学员的生产线上有空位，影响产量，完不成定单。怎么回事？是原料订购有问题？资金有问题？生产线改造时有问题？运做过程混乱？——“有没有规律呢？”突然之间想自己应该找时间好好做几遍，掌握生产线上的关键点，以便在做助教时更好的掌握学员的情况，能一下看出是运营计划方面的问题，还是运做过程中出错。在与于主亮探讨做助教的体会、总结经验时，谈起这些想法，一拍即合，决定一起做一做LOGIC，看一看究竟。一、演练LOGICA厂房中生产线改造是怎样进行的？对生产有什么影响？A厂房原来是两条半自动生产线，一条自动生产线，配一条两个工位的组装线，正好可以一个季度生产2个产品，没有任何一条线有停工待料的情况。如果改造

3、生产线，会对产量有影响吗？应该不会，改造前是一个季度生产2个，改造后就是一个季度生产3个，有2个季度就会把改造时停工的损失补回来了。我们充满信心的开始在盘子上摆，发现有三种改造顺序：一、按生产线、生产线、组装线的顺序，分三个季度改造，结果产量是2、2、2、0、3，二、按组装线、两条生产线分两个季度改造，结果产量是2、0、3、1、3；三、按生产线、组装线、生产线的顺序分三个季度改造，相应产量是2、2、0、3、2、3、3、3。研究的结果是，要想完成所有的定单，在不增加生产线的条件下，只能在第二年进行改造。于是，我们按照不同情况进行运做，每完成一种情况，又会有新的想法，结果做出了以下6种主要情况

4、。1、整体研究LOGIC六年的定单，最开始我们认为，第一年是熟悉运作程序，第二年改造生产线，第三年用A厂房全力运转一年，第四年在B厂房加一条生产线，完成13个定单，并为第五、六年做好准备，第五、六年用4条生产线、2条组装线全力生产完成每年16个的定单。很完美的设计啊！试试看，第二年第一、二季度，分别改造一条半自动生产线，第三季度改造组装线，四个季度的产量分别是2、2、2、0。由于有1个库存产品，第四年可以在第二季度开始在B厂房建生产线和组装线，这样可以少贷款10M，减少1M利息支出。这样运营下来，在第六年末可以做到124M的权益。1、在第二年末改造生产线会怎样呢？运用规则，年底处于改造中的

5、生产线不用交设备维护费。但结果发现不论用哪一种方法进行改造，只要在第3年，就不能完成当年的定单。如果舍弃一张定单，应该会降低利润的，减少多少呢？于是采用在第二年第三季度改造组装线，第四季度改造两条生产线，最大限度降低设备维护费，则当年综合费用减少2M，折旧减少3M，税前利润比前一种方法多5M，净利润多3M。当年及第三年的产量是：2、2、2、0、3、1、3、3，导致第三年少完成1个产品的定单。然而，运营的结果另我们大吃一惊，第三年的税前利润少3M，净利润只差2M，最终反而比前一种方法多1M的权益，第六年末权益是125M。仔细算发现，1个产品的毛利是4M，综合费用少1M，少生产1个产品，运营资

6、金相应减少，从而贷款利息少1M，第二年末更新的生产线多产生1M折旧，因为净利是0，又少交1M的税，从而导致这样操作第二、三年两年的净利和反而比前一种方法多1M。1、少生产产品对权益的影响出乎我们的意外，那如果第四年不增加B厂房的生产线，只在A厂房进行每年12个产品的生产会怎样？于是，按照在第二年内改造完A厂房的生产线和组装线后，第四年只完成12个产品定单，第五年完成6个A产品，7个B产品（有1个B产品的库存），第六年完成10个A产品，2个B产品。运营结果也另我们惊讶：后三年年末的权益分别是77、98、122，而第一种方法的确是76、97、124。分析差异产生的原因：虽然毛利减少，但综合费用

7、、折旧、贷款利息都相应减少，从而在头两年利润不降反升，直到第六年毛利额高的A产品数量增加。也可以看出投资新厂房是有一个回报期的。2、如果在第三年初再开始改进A厂房的生产、组装线呢？第二年的财务数据结果和第二年改造生产线的结果是相同的，税前利润6M，净利4M，权益71M。为什么？因为改造生产线虽然折旧多5M，但贷款利息可以少2M，又有生产线的残值收入3M，最终第二年末结果持平。第三年改造生产线的直接结果是第三年少完成3个B