浅析精益成本管理及实例

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1、浅析精益成本管理及实例摘要：现代经济的发展，IU:界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的0标已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。本文将浅析精益成本管理的定义、误区、内容及企业中实践的方法等，并将结合上海宝钢集团对精益成本的实践经验进行剖析和总结。关键字：精益成本管理，供应链，成本预测，六西格玛精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设讣、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成的全新成本管理理念。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益，一

2、般而言，“精”指少耗成木、少投入精力时间：“益”指多产生效益。沃麦克在《改变世界的机器》屮提出的精益模式原则是：价值、识别价值流、价值流动、拉动生产和尽善尽美，精益思想的核心内容就是围绕这五大原则进行的。当代企业管理的成本目标不再由利润最大化决定，而是定位于更具广度和深度的内部成本，从而发展到供应链成本和精益成本。“精益成本”由日本丰田公司的大野耐一和丰田英二所首创，丰田的成功即得益于它的精益成本管理。20世纪后半期，汽车工业进入需求多样化阶段，丰田创造了多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，如建立看板体系，重新改造流程；强调实时存货；标准作业彻底化；排除浪费，降低

3、库存；实施自动化。丰田的零库存成本管理，是一种生产现场成本管理。它对取货、运输、生产等指令进行现场生产控制，促使供产销密切配合，实现了库存储备的最小化。精益模式下的成本管理，精髓就在于追求最小供应链成本。它以客户价值增值为导向,融精益模式下的采购、设计、生产、物流和服务为一体。精益模式下的成本=售价-利润，售价决定成本，一般是通过降低成本来确保利润。比如处于行业内领先地位的耐克公司，营销和设计是其专长，而对于没有竞争力的制造业务，则采取外包策略，这样可使供应链成本最小化。企业不断消除不能为客户增伉的部分，可最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求。精益成本管理的第一要务是根据产品最佳

4、性能价格比率，从产品设计和过程设计入手抓好成本管理；第二要务抓好占产品成本人头的材料、外购件、外协件等的成本管理；第三要务才是抓好自制件生产过程的成本管理。精益成本管理就是发动全体员工、全体职能部门、在产品实现的全过程中实施成本管理。精益成本管理强调事前的成本策划、规划、计划，利用过程方法在过程中进行成本监视、测量、分析、改进，利用系统方法整合各种资源，主要针对过程链与成本链、过程网络与成本网络，而不是针对部门，解决产品实现过程中的成本异常闷题。为了不断满足顾客、法律法规、投资者、经营者、员工、供方、社会的需要，组织应持续改善和创新，不断地提髙精益成本管理的水平，争取更多的利润。精

5、益模式下的成本管理，首要的是产品开发阶段，是成本控制的重点。有统计分析显示，产品的开发设计阶段决定了产品成本的80%.在成本的结构上，开发赀用只占整个产品成本的5%。精益模式提倡使用好成本中5%的开发费用，控制住80%的成本：第二是运用建设性方法进行成本抑减，比如在策划、作业管理、服务管理等各层次，通过与技术、人力资源和管理策略的融合，消除浪费、挖掘潜力、提高工作效率等；第三是对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析等做持续改进。企业在管理工作屮，重心应将成本控制转向成本预测。大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。例如通信设备制造行业的华为公司，就结合精益生产的思想

6、，综合应川流拉式、成组混流、单元式作业等生产模式，逐步建立符合自身特点的精益制造系统，來满足小品种、多批量的订单需求，也实现了精益模式下的成本优化，构建了自己的成本竞争优势。另外，精益成本管理通常有以下儿个误区需要注意：（1）成本并不是越低越好。企业如果一味追求低成本，而以牺牲产品或服务质量、响应客户的吋间等条件为代价，可能导致后续成本的不断增加，反而削弱了企业的核心竞争力和价值创造能力。（2）成本管理并不是越细越好。所有的管理措施均耑要考虑投入与产出之间的关系，在一定的人力、财务、物质资源配置条件下，使成本水平达到最优。（3）成木管理并不只是财务部门的事。成本管理的概念应该渗透到

7、企业的方方面面，应上升到企业文化建设、体制建设、战略规划的高度。（4）成本管理不仅要重节约，也要重视预防。即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本浪费，通过改进工作方式等措施预防成本的无效支出，例如减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属成本预防的范围。低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。精益模式下的成本管理，贯彻精益思想，持续改善理念，从产品全生命周期的角度出发，以客户需求为导向，以价值增值为标准衡量各项活动，在事前、事中和事后都进行控制，实施全