中国式战略目标落地

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1、----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方中国式战略目标落地标题：中国式战略目标落地作者：朱建明工作单位：汉科环境科技集团职位：战略部长其他：兼任国内多家管理咨询公司高级顾问，兼任国内多家企业管理顾问电话：15210642660邮箱：zjm1118@163.com通讯地址：北京市朝阳区朝阳公园路19号佳隆国际大厦1105邮政编码：100125关键词：战略目标落地、战略、管控系统参考文献：全部为原创在中国谈及战略，很多人认为很高、很深也很虚，不太具有实际意义，谈及战略目标落地更是认为不现实，尤其是一些传统行业，除过固有思维

2、的影响外，我想更多的是关键问题的解决没有处理好，凭心而论大家在战略落地的模式上都是大同小异，也基本符合理论体系，但到地以后也都是零零散散、七零八落，相比于刚开始的气势汹汹，后期的偃旗息鼓更让人耐人寻味，究其原因主要有以下几个方面：一、执行前期的引导不到位，大家思想上不统一二、战略目标落地控制体系不够完善三、执行过程困难重重，容易走样四、结果兑现拖泥带水搞平衡那么，说一千道一万，中国式的战略目标怎么样才能落地那？其中的中国特----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，

3、供你所需-------------文档下载最佳的地方色又体现在哪些方面那？下面我们就战略目标形成、分解，控制系统设计、执行，结果兑现、提升进行详细阐述。1、战略目标形成与分解中国的企业战略目标形成都带有很强的模糊性，不像西方或日本，讲究严谨，不能有任何的模棱两可，在中国如果用这样的思维去制定战略目标，不但过程很痛苦，而且很可能会无疾而终，因为中国的企业大多数没有太多的时间去研究数据，即便是研究的很透彻，作为执行者也会一通太极过后让你的科学和严谨当然无存，那么一点数据都不讲也不现实，毕竟未来目标的产生都依托于过去。下面是战略目标落地过程（基本遵从于PDCA逻辑）：通常我们在制定战略目标时需

4、要考虑几个方面：第一、年度战略目标是要支撑中长期战略目标的，企业愿景需要明确的战略定位和目标做支撑。第二、年度战略目标要符合企业实际情况，一般情况下我们都会对公司过往三年的递增数据作为制定来年战略目标的重要依据。第三、年度战略目标需要考虑突发因素，宏观环境对于企业的影响较大，同时企业利益相关者的变化等因素也都是企业在制定战略目标时需要充分考虑的加权因素。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方第四、战略目标制定

5、过程需要积极听取目标承担者的意见，当然他们在很多时候都是希望目标越低越好。第五、战略目标应该包含经营类和管理类的，很多企业认为管理类的不好量化，容易扯皮，于是就以经营类的目标作为年度整体目标，这样很容易对中长期目标的达成甚至企业可持续性发展埋下了祸根。战略目标分解：时下很多咨询公司或者企业从业者，在分解战略目标时喜欢用一些工具，我个人不排斥这些工具，但我认为我们不能迷信它，不是所有企业都适用于某一种工具，而且很多工具也让我们的决策者和目标承担着不易接受，因为不够通俗，毕竟都属于国外的专业工具。作为中国的企业，我个人觉得战略目标分解很简单，需要关注两个层面：第一、战略目标一级分解都很明确，

6、对应的部门也很明显，比如质量达标率，是人都知道是生产部门或质量部门的目标，其他的目标也都很明确，但这些目标的承担需要诸多部门一起，只不过他们只是连带责任罢了。第二、战略目标的二级分解，我以为公司层面就无需太操心了，这属于部门负责人的事，需要协助，可以援助，不需要则只要结果进行备案，只做未来考核兑现的判定依据即可。有很多公司喜欢将目标分解到个人，这样看来严丝合缝，其实是后患无穷，因为过程谁做记录？可量化的还好，不可量化的那？即便是能量化，那么特殊情况出现，一个环节出现问题，其他周边环节都出现问题，且说这样怎么兑现？最终搞的大家都灰头土脸的，老板也觉得不爽。所以我觉得我们公司层面重点关注一级

7、分解和控制，二级分解和控制交由部门负责人执行，虽然可能会造成独霸一方的情形，但也总比和稀泥的好，且水至清则无鱼。----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方2、战略目标管控系统战略目标管控系统主要包括几个方面，主要有战略目标体系、计划管理体系、信息沟通体系、绩