对标中央建企找差距

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1、对标中央建企找差距对标中央建筑企业基本情况;对标中央建筑企业上市公司经营结构;对标中央建筑企业发展战略。基本情况与经营结构对比分析通过对标中央建筑企业基本情况(见表1)与上市公司经营结构(见表2)分析,可以得出以下结论。一是企业历史沿革是影响企业发展现状的重要“基因”,各家中央建筑企业的传统业务、组织架构都与历史沿革有关。二是各家中央建筑企业都在各自传统领域向产业链上下游延伸,都在从传统领域向“大建筑业”拓展。三是随着国家“走出去”战略的不断深入,各家中央建筑企业都提出了“国际化”战略,加快进入国际市场。结合经营结构对比及

2、对标中央建筑企业2013~2014年的运行状况(见表3~表7)分析,可以得出以下结论。一是加快业务结构调整。各中央建筑企业已经从传统的施工领域向产业链上下游延伸,逐步成为具有综合服务能力的工程承包商,但工程承包仍然是各中央建筑企业最主要的业务,收入平均占比为83.8%0建筑业是一个与固定资产投资规模密切相关的行业,只有把“鸡蛋放在不同的篮子里”,才能避免因某一领域投资规模剧烈变化而给企业带来的巨大冲击。二是大力拓展非传统领域。各中央建筑企业开拓非传统细分市场主要有两条路径:通过融投资带动,从投资源头、市场高端进入;调动二级

3、企业积极性,全面进入非传统细分市场。在进入初期,可以通过设立事业部/专业公司,集中优势资源进行重点突破,但要实现全面突破,还是要推动二级单位成为市场竞争的主体。三是建立“大海外”的经营格局。虽然中国的建筑企业已经成为全球最大的承包商,但国际化程度亟待提高。从国际业务营业收入总额看,最高的是中国交建的564亿元,最低的是葛洲坝的112亿元,平均收入284亿元。从各中央建筑企业的实践看,加快海外业务发展,需要在全集团范围内配置资源,既要发挥海外专业公司/事业部在信息、公共关系、商务、合约等方面的优势,更要发挥二级企业在人才、管

4、理、资金、队伍、设备等方面的优势,形成“大海外”的经营局面。中央建筑企业发展战略对标中国建筑。中国建筑的战略目标是:一最两跨、科学发展。“一最”——成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。“两跨”——在2015年跨入世界500强前100强,跨入全球建筑地产集团前3强。中国建筑坚持“五化”策略,以优化升级为重点,巩固并扩大“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”的阶段性成果,持续将“五化”策略向纵深推进。专业化:打造一批支撑公司效益和品牌的专业公司。区域化,保证资源在区域层面实现效益最大化和可持续发展。标准化:提高管理效

5、率,降低机构成本,统一企业管理内涵。信息化:提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管理方式和组织方式,获取最佳效益。国际化;在全球范围内配置资源,开拓市场、学习先进经验,不断提升集团的国际化程度。中国建筑已在2012年实现了“两跨”目标,公司将继续保持世界500强前100强和全球建筑企业前3强的地位。2014年,中国建筑行业利润最高的“中国建筑”前三季财报强劲增长,营业收入5660亿元,接近2013年全年,利润达到169亿元。中国中铁。中国中铁“十二五”期间,即2011至2015年企业发展的总体战略目标是:推进两大转变(从

6、做大到做强、做优的转变,从中国的大企业向具有国际竞争力的大公司大企业集团的转变)、实现二次创业,努力把中国中铁建设成为国内领先、国际一流、主业突出、多元并举、具有中国特色的特大型现代国有企业,进入国家重点培育的30~50家拥有自主知识产权和知名品牌、具有较强国际竞争力的大公司、大企业集团。中国中铁“十二五”期间总体发展思路:坚持以发展战略为统领,全面提高企业战略管理水平。坚持以深化改革为动力,加快企业结构调整。坚持以项目管理为重点,全面提高企业管理水平。坚持以资金管理为中心,为实现发展目标提供资金保障。坚持以科技为先导,提

7、高企业的自主创新能力。坚持以内部控制为保障,提高企业全面风险管理能力。坚持以信息化建设为手段,提高企业现代化管理水平。坚持以“六支队伍建设”为载体,大力实施人才强企战略。坚持以领导班子建设为龙头,促进企业和谐稳定发展。2014年前三季度,中国中铁业务稳步增长。上半年新签合同额达到4110.2亿元,同比增长11.8%前三季度共实现营业收入4295亿元,同比增长12.38%;实现利润104亿元,同比增长19.24%,综合效益有所提升。中国铁建。中国铁建的国际业务战略规划要点包括:树立“大海外”经营理念;形成全球主要市场的海外经

8、营布局:进一步加强海外项目管理;创新海外经营方式;加强海外经营风险防范。2014年上半年,中国铁建新签合同额3898亿元,同比增长13.29%,其中传统核心优势板块工程承包业务新签合同额3221亿元,占新签合同总额的82.62%,同比增长21.39%。前三季度共实现营业收入4117亿元,同比增长5.15

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