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时间:2018-11-07
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1、----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方执行策略的指导原则又到了制定年度策略规划,各家公司为明年大计摩拳擦掌的时候。然而,现实情况是,当主管们从会议室回到工作堆中,这些伟大的“策略”就变得和日常营运无关,甚至因为需要追踪、检讨,让经理人苦于花掉太多时间。究竟,要在企业内成功落实策略,必须注意哪些原则?相对于追求完美策略时投资的精力,企业在执行策略方面投入的心力,实在少得可怜。不论是好策略或坏策略,大多数策略都在执行阶段出错。不久前,《经济学人》针对企业高阶主管进行了一项问卷调查,发现过去三年,有高达57%的公司执
2、行策略不成功。策略执行流程的管理,往往比制定策略本身困难得多。一个前后一致、简单明了的执行方法,能帮助驱动策略行为,启动管理团队,提升公司的执行力。许多公司在年终时进行密集的策略规划,严谨分析产业与市场变化,为公司订定目标或策略。然而,当经理人必须再埋首于日常营运工作,“策略”开始显得无关紧要,或是难以落实。例如,“改善内部效率”----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方听起来很有理,可是千头万绪,该从何做
3、起?该由谁负责?最糟糕的可能情况是:焦头烂额的管理团队,得参加一大堆痛苦的后续进展检讨会议。所谓的“策略”,几乎等于“更多书面作业”,占用他们更多的时间与精力,牺牲了他们的“真正重要的工作”。所幸,有另一个方法可以提高执行策略的成功机率,激励并启动管理团队。这个方法之所以行得通,是因为它强调简明易懂与一致性,并和公司的管理制度相搭配。○执行策略五个阶段□第一阶段:琢磨愿景与策略一锅汤的美味与否,和里头使用的材料有关;策略要执行得好,首先当然得有好策略。假设经营团队的策略制定工作做得不错且周详,那么,年度策略规划会议的结果应该包含:■愿景说明■一套概括策略■初步执行方法■初步的资源需
4、求和期望成果■重要议题■这些决策背后的策略理由----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方大多数公司的策略制定会议,会得出三到五项策略(通常,五项策略是上限,因为策略执行的成功与否,取决于纪律与专注),在策略制定会议结束之前,务必针对每项策略指派一位经理人(策略经理人),负责研拟细部执行方案,并督导这些策略的整个执行流程。□第二阶段:研拟个别的执行方案接下来是一个必须谨慎管理的流程,从整体策略快速切入细节部分
5、,并保持管理团队的动能。执行长(通常会加上几位重要的经理人)必须磨砺公司的愿景,使其变得更明确、更适切,最好能指出三年后公司变成怎样的面貌、公司想要服务的市场,以及公司的竞争优势来源。要顺利执行策略,必须对“谁在何时做什么”,以及相关成本有明确的了解。在策略制定会议结束后的两到四星期,策略经理人要和同仁合作,对每项策略赋予实质的骨肉,搜寻遗漏的资料,解决悬而未决的议题,把概括的大目标转化为可评量的后续行动步骤。策略经理人彼此之间的合作很重要,因为他们往往会相互竞争相同的资源(人才、资金、设备等),各方案往往相互关连依赖,取舍折衷在所难免。----------专业最好文档,专业为你服
6、务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方□第三阶段:整合所有执行方案在每位策略经理人拟出其执行方案后,将所有策略经理人集合在一起,针对这些方案进行比对商讨。这个重要的整合工作,包括汇总所有执行方案、需要的资源、评量指标、相关议题,并评估汇总结果:全部都可行吗?我们的资源、人力等足以负担得起吗?我们是否专注于原先订定的策略目标?公司能控管这些方案中所提到的时程表或活动吗?通常都需要作出一些让步,策略经理人必须协商,取舍折衷。□第四阶段:呈请董事会及管
7、理高层核准在策略制定流程完成后的六周内,策略团队再次集会,向执行长及董事会提出计划,让高阶主管讨论、辩论及核准。这种正式的讨论能够凸显出未来的重要议题,并明确强调公司的优先要务。一旦策略执行计划获得核准后,经理人便可以开始推动了。□第五阶段:执行----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方经埋人
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