阐释刘金标-自行车大王的经营哲学

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1、阐释刘金标:自行车大王的经营哲学刘金标:自行车大王的经营哲学论文导读：本论文是一篇关于刘金标:自行车大王的经营哲学的优秀论文范文,对正在写有关于代工论文的写有一定的参考和指导作用,刘金标:台中沙鹿人,捷安特自行车创办人,巨大集团董事长,以推广自行车运动而闻名,因为他的推广,也让台湾在每年的5月都有专属的“台湾自行车月”。而由刘金标打造的捷安特,目前是全球营收最高、经营绩效最佳的自行车品牌,在全球拥有4个生产基地、2个原料制造工厂、10多家行销公司、1万多个营销据点,不但在中国市场占有率排名第一,在欧洲也是第一大品牌。时至今日,捷安特仍不断创新,每年推出五十款以上的各型车种,包

2、括婴儿推车、学步三轮车和专业公路车、下坡赛车、动力助行车等一应俱全。三十多年来,捷安特在刘金标的带领下,从OEM自行车制造商,一步一脚印地转型成为世界知名品牌。刘金标表示,他的成就感源自“ThinkBicycle,ThinkTai生产起家的刘金标,在意识到代工的风险之后,转而下重注培育自有品牌“捷安特(Giant)”。这意味着他也转变了埋头工厂的做法,而踏入了品牌的领地。当时的巨大集团,主要收入来自于对于美国一个高端品牌的代工,而创立捷安特品牌,最直接的风险就来自于自己的OEM客户——角色转变之后,刘金标面对随时可能失去订单的危险。　　“当时的代工状况完全没有理由。所以当董事

3、长在内部会议上表示要到欧洲打品牌的时候,所有人都认为他疯了。”林清发如是说。　　“面对这样一个重大的变革,我的做法是:让全公司上下都知道这个决定,而且一定要快速且成功。否则努力半天,失去时效,全部枉然。从那一刻起,捷安特整个企业文化要翻转过来,以前是制造业的心态,现在加强行销(即大陆的营销),变成以服务为导向的经营方式。”再回忆起当年的决定时,刘金标感慨颇多,“我想强调,只要想永续经营,就必须转型,不能一直死守代工制造。死守只会令经营陷入困境,应该转型为具有坚强制造实力的行销公司。”　　1986年,巨大在荷兰建立捷安特欧洲销售公司,开始品牌国际化。这是台湾本土品牌最早的国际化

4、尝试。而这也意味着,从刘金标迈出了打造自主品牌的第一步。　　林清发说,OEM业务越来越多,企业就越来越提心吊胆。因为担心有一天客户生变,把订单抽走,就会变成竹篮打水一场空。另外一方面,OEM是没有自主权的,在定价上完全受制于人。“20年前,我们只是有一个很卑微的希望,就是希望自己生产的自行车上,能贴上捷安特的标志。但在OEM时代,那几乎是一个梦。”　　事实为刘金标的远见做了最好的诠释。仅2007年,巨大营业额就超过10亿美金,其中70%的收入来自自有品牌“捷安特”的销售,30%的收入来自OEM业务。单从营业额来看,捷安特已经成为全球第一的自行车品牌。　　在营销上,固执的刘金标

5、从一开始就选择了走高端路线,不惜工本地在全球建立了一万多个专卖店及选择了几千家专业的自行车专卖店来建立捷安特的品牌通路。而对于销量极高的大卖场,刘金标选择坚决放弃。“不进大卖场,一样能够做到世界第一。大卖场,不管是沃尔玛还是家乐福,它们重视的只有价格,没有售后服务,没有过硬的质量检验。”　　刘金标承认对在卖场销售捷安特也曾经很犹豫,当他看到竞争对手有时候以每天每地几百辆的速度卖出的时候,他也动心了。“可是卖了几个月,我就停了。因为几个卖场间不断地压价,卖出的车不会再进行回笼检修,也没有跟进的服务,价格降到你不得不考虑是否要更换质量差一些的、便宜的零配件。现在,我是绝对不会考虑

6、将捷安特放进大卖场了。我会一直持续做自行车的高端品牌。”　　　　OEM的经营过程就像吃方便面　　　　作为台湾企业家的佼佼者,刘金标用破釜沉舟的决心成就了今天的捷安特,也为仍然在初级代工阶段苦苦挣扎的中国制造业指明了道路。　　“中国已经很快变成了世界工厂,衍生出来的诸如生产过剩、能耗过大等理由日益严重,这些理由不想办法解决,低端的代工制造没有未来。”刘金标这样告诫中国制造业。　　OEM的弊端绝非只有捷安特一家企业能够认识到,可缘何中国制造业始终陷入其中无法自拔?实力不足或条件不成熟显然只能是借口,比照一下只有400万台币、38名员工的刘金标,中国的代工企业早已达到了动辄几千人、

7、过亿营业额的水平。　　刘金标很形象地对OEM做了一个比喻:OEM的经营过程,可形容为吃方便面,就是能很快地存活。可是总吃方便面,肯定有害健康。更何况,这等同于将自己的生命线交到了客户手中,一旦出现理由,就把自己挤进了死胡同。　　OEM代工的宿命是进入刀片(微利)时代,客户寻找更便宜的供应势所必定,不存在所谓的“永远的客户”。OEM的品牌客户,会设立他们自己的公司,目的是掌控原物料的价格及厂家的原料。厂家直接跟供应厂商谈价格是毫无力量的,一切都已被OEM的客户掌握着。在这种环境下,厂家只能继续砍低价抢单。