浅议内部制约评价机制嫁接快速消费品营销管理的实证

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2、销合资企业的运营实践，以其内部制约评价机制作为研究对象，审视其遍布全国的营销X络所存在的内控缺陷及内控评价务虚软肋，在战术层面提出具有严密逻辑顺序和内在逻辑联系的草根实证观点，即严密的内控组织体系、畅通的内控信息系统、灵活的内控评价策略、正确的内控评价方向和关键突破点；其多方位灵活的测试手段和合理有效的内控成本，对企管界具有一定的推广与借鉴价值。　　[关键词]内控评价机制组织体系信息系统评价策略　　　　　　1内部制约评价机制原理　　企业内部制约，是指在上市企业内建立经营政策、标准和程序，并发动企业全员参与有效运转，以此来防范企业各种经营风险，保障企业长期、稳健发展并实现目标

3、的一种管理活动。依据内部制约COSO模型的五个要素（即制约环境、风险评估、制约活动、信息与沟通、监控）原理，编制《上市企业内部制约框架》，丰富并展开内控框架，就是现行普遍在用的《上市企业内控缺陷评价工具表》。这两个评价测试工具一般含有5个内控要素、20~27个分项评价内容。内控5个要素只有全部有效运转，才能确保内控有效；评价工具表中有详细的评价导引、明确的打分规则和标准。　　内部制约及其评价机制是2009年版《中国内部审计内部制约评价机制嫁接快速消费品营销管理的实证由优秀站.提供,助您写好论文.准则及指南》所要求的必须审计的第5号准则。完善的内部制约体系是防范风险、消除舞弊

4、的基础，内控评价机制是企业内控体系有效与否的试金石。内控评价分两方面进行，即对内控设计缺陷的评价和对内控执行缺陷的评价，按两方面评价的实际总得分（即评价综合得分），来判定企业内控的四等有效程度。实践证明，嫁接了内控评价机制到各级营销管理指挥链中，就能赋予各级管理层自我检查和平衡的免疫功能；在营销效率与风险规避之间取得运营平衡；不但减少经营风险、保护人力资源、积淀抗风险能力，而且实现了长期可持续的增利增量。　　2内控评价机制在快消品营销管理中所呈现的典型目前状况　　2.1内控组织职责不清，内控小组无法独立行使公正的评价　　表现在：（1）内控评价小组从属于被评价者领导，只是上对

5、下的单向制约，制约不到最高管理层自身；（2）所发现的内控缺陷项目因权力干预，考核不力，造成缺陷整改不闭环，这种“前抓后放”的现象，极大伤害了组织公正力；（3）重要岗位，如主管市场秩序的运营经理岗位，多年不轮岗，跨区域杀价冲货屡禁不止，其行政不作为的背后，必有组织管理缺陷存在。　　2.2内控设计呈现滞后，制约成熟度差，甚至制约失效　　内控体系设计时是针对过去的业务交易行为，无法相对准确地预测到未来；加上舞弊者具有极大的创造性，轻松地规避已有的制约，事前的风险防范，成为各级制约者的“鸡肋”。有的企业制约程序已设计并正常运转，但未作充分记录，企业处于应付式的内控状态。　　随着经营

6、性质、竞争环境的日趋复杂，企业与供货方、与经销商（大客户）、与政府管控部门（或实权人物）之间的联盟关系日益明显，关系密切的购销双方同时不自觉地筑起铁幕壁垒。内控评价时有因串通、串谋而失效，如子公司管理者与经销商勾结，套取企业营销费用等。　　2.3管理信息谬误与信息外泄　　投资者包括各级国资委，相对于合资企业的管理高层来说，其拥有的经营信息是经过层层加工的，其真实性是绝对不对称的；而管理高层相对于全国各地的中层管理者、中层管理者（省级营销公司老总）相对于广大的经销商和市场基层管理者，同样存在着信息不对称理由，这不排除有人为因素。另外营销压力大，人员流动频繁，也增加了营销信息外

7、泄风险。　　2.4营销费用有效性亟待提升　　由于市场竞争需要，快速扩展的营销企业，给地方营销老总予杀伐决断的分权或授权较多，地方营销单位应对市场的灵活性及处结效率增强了，同时不可避开地带来了资源投入与产出不匹配的风险，成本超标，资产毁损，企业资源效率大打折扣；对关键资源的规范集权管理，企业上下管理层级之间也一直处于别扭中，很多阳奉阴违的要案都是在离任或失控情况下暴露的，内控评价只能惩前，未能毖后，更不能事先预防。　　2.5主动或被动地游离于国家经济政策、市场规则和法律法规之外　　快消品行业不密而宣的不正当竞争潜规则