阐释苏宁电商维新

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1、阐释苏宁电商维新阐释苏宁电商维新导读：消费者的消费趋势和内心需求，主动地推送符合消费者需求的商品。但是电商在本地化经营上由于没有实体店面，缺少体验空间，这是苏宁的优势。　　消费者在很多情况下还只是因为价格低而投向电子商务，往往采取在实体店选中商品，然后在X络上购买的方式。苏宁X上商城完全可以通过对消费者在X络空间和实体店面的消费轨迹进行智能分国内最大的家电零售企业对电商如饥似渴，但未来却充满不确定性。　　近日，苏宁电器（下称苏宁）正式宣布更名为“苏宁云商集团股份有限公司”后，同时宣布了新的标识。　　苏宁宣布在云商模式下新的调整组

2、织架构，从原有的矩阵式组织转变为事业群组织，组建28个事业部实现线上线下联动。在总部经营层面，苏宁设置了线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类共28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。在大区层面，苏宁将采用扁平化垂直管理、本地化自主经营的模式，并将大区-子公司-营运部缩减为大区-城市终端两级管理，大幅扩充大区和城市终端数量。苏宁海内外大区数量将从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。　　这次苏宁突然对品牌和管理架构进

3、行的调整发生在京东商城高调宣布融资成功后，可以想见苏宁在苏宁电商维新由提供海量免费论文范文的..整理提供,希望对您的论文写作有帮助.前有淘宝和京东已经成为了电商路上两大难以超越的巨头，而作为根基的苏宁实体店面单体销售逐渐萎缩的情况下自我革新的决心。　　苏宁这次变革的决心和手段决定了这对于苏宁是一次生死攸关的考验，但必须要有新观念，将电商和实体零售看成是一个整体，形成大商业的体系，同时高度重视抓住新生的消费者群体。　　从苏宁董事长张近东将苏宁“云商”模式的阐述为“店商+电商+零售服务商”的做法可以看出，苏宁应对未来的电子商务竞争主

4、要还是基于苏宁已经拥有的店面资源和品牌资源优势，试图构建一个实体店面和电子商务业态融合的生态系统。　　从美国的例子看，电子商务和实体商业的互相融合是必定的趋势，不管是谷歌还是亚马逊，都在逐渐开设实体体验店。而包括宜家和沃尔玛的实体巨头也在全力拥抱电子商务。苏宁拥有大批宝贵优良位置的店面资源和多年合作关系积累下的采购关系优势。　　目前苏宁拥有的本地化精英团队和优秀地理位置在零售运营商中首屈一指，这个资源不能轻易放弃。如果按照电子商务的玩法和淘宝、京东竞争，苏宁肯定是难以在线上比得上已经在互联X领域耕耘多年的电子商务厂商的。基于自身

5、实体店优势，化包袱为资源的做法是值得肯定的。　　目前，中国实体零售业普遍缺乏对于客户的全生命周期精细化经营，大部分零售商都是以传统的VIP卡等形式实现对客户的绑定，对于每个消费者只是在年终促销等期间发送短信告诉客户可以购买什么商品。　　但是对于客户处在哪个消费生命周期、有什么潜在消费需求、能够进行什么情感互动体验一无所知。而在互联X时代这个手段已经落后了，以数据挖掘和智能计算等形式实现的大数据和云计算方式能够实现对于客户每个消费生命周期的精细化经营。随着智能的普及和高速无线X络的普及，移动互联X的到来会给每个客户带来全新的零售消

6、费体验。　　未来我们可以想象这样的体验：消费者可以在移动状态中长期和零售商的APP进行互动体验，APP和X络商城的ID能够掌握消费者的消费趋势和内心需求，主动地推送符合消费者需求的商品。但是电商在本地化经营上由于没有实体店面，缺少体验空间，这是苏宁的优势。　　消费者在很多情况下还只是因为价格低而投向电子商务，往往采取在实体店选中商品，然后在X络上购买的方式。苏宁X上商城完全可以通过对消费者在X络空间和实体店面的消费轨迹进行智能分析，从消费者的消费周期中挖掘商机，实现个性化服务。通过将改造品牌名和转变管理架构，能够有力地形成整个企

7、业转型的共识，使得电商管理团队和实体渠道团队能够在采购、促销、客户服务上更好的融合，使熟悉电子商务、熟悉新生代消费者心理的管理者充实管理岗位。　　苏宁最大的挑战来自于如何应对新生代消费者的需求和电子商务的认知。电商对于实体零售行业的冲击是让每个关心中国零售行业的人都有目共睹的，淘宝“光棍节”一天销售额超过了181亿元，全年销售额超过1万亿元的宏伟业绩对苏宁、国美等传统实体家电零售商形成了强烈冲击。张近东认为目前零售业的行业业态混乱，苏宁要以行业标杆的身份来整顿行业，字里行间和淘宝对抗的雄心历历可见。　　但理由是这种心态仍然将电商

8、视为和实体零售业泾渭分明的行业，这并不利于整个企业的意识转变。苏宁拥有大量的资金和良好的地段优势，这容易使苏宁陷入思维定势，试图以庞大的体量来冲垮对手。实际上零售业的发展逻辑仍然没有变，只不过是商品呈现方式发生了转变，苏宁未来仍然要在面向整个企业的意识调整上下功