企业培训该如何精耕细作

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1、2007年：企业培训该如何精耕细作作者：蔡高峰前言：培训的各个模块就好比一颗颗晶莹透亮的宝石一样，如果没能有效的串联起来，再漂亮的宝石也都无法展示它的光彩；那培训的成果就会像水一样在没有进行无缝对接的水管中慢慢的流失掉。带来的直接后果就是老板对培训信心不足，培训部门的经费经常被削减，培训经理被老板拉到办公室时常莫名的挨骂。所以，培训的功夫是不是做透了，就看你在工作中是不是真的能够展现出来。而笔者认为，培训效果的体现是一个系统工程，要从战略、需求、培训、辅导、评估、反馈、激励等各个环节全盘考虑。曾有资料显示：美国企业的一个通则是投资在训练及教育计划上的每一美元，都能够从日后的经济

2、活动中，赚回三倍的利润。而摩托罗拉公司的统计数据也表明，投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加三十倍的报酬。然而，对国内大多数的企业和培训工作者而言，培训到底要如何做才有效呢？所谓“仁者见仁，智者见智”，下面是笔者在多年的培训工作当中的一些体会和心得，相信你可以从中找到答案的。首先要站在企业的战略高度，应用正确的策略组织培训。泰康人寿的首席训练官曾恩明博士曾经说过这样一句话：“培训工作者应该是一个优秀的资源整合者”。我们都知道企业培训机构主要有培训管理委员会、培训部、培训协调委员会之分，其中培训管理委员会的成员都是由公司的高层领导组成，所以作为公司管理委员会成员之一的曾恩明，

3、每项公司重大的决策他都会参与，他的体会是很有代表性的。他说：“培训在企业中不可能排在最重要的第一位，可供支配的资源通常也不会非常充足。在这种情况下，培训工作者就要善于整合有限的资源，努力达成目标，提高工作的效率，培训工作也不会因为资金、人力的问题陷入困境。”笔者也非常认同曾博士的这番话，这样的经验我想我们每一个培训工作者都有过，所以这要求我们从公司的发展战略与近期目标出发来制定正确的培训策略，使培训工作上升到与公司同步发展的高度，不至于偏离了航线，寻找到了正确的工作思路，来提高培训的效率。否则，培训就容易被边缘化，被批评没有效果。比如企业因为发展阶段不同，其培训管理发展阶段就不

4、一，像一个处于创业初期的企业来说，管理不规范，以生存为目的，我想企业的培训预算投入肯定不会太大，作为培训工作者应该要认清此时培训工作应该是利用现有的财力和人员资源，以市场、销售专业知识培训为重点。德国曾经有家驻华公司邀请中国培训界著名营销培训专家XX做一天内训，这可不是一次简单的企业内部管理人员的培训活动，它同时也是这家企业的一种公关传播手段，用于向地方政府官员传递企业品牌及发展姿态，提升企业形象，真可谓是一举三得。笔者认为：“该企业在充分理解培训价值的基础上，还能够有思想发觉其许多潜在的价值，这就是一个站在企业战略高度来组织培训很好的案例。”其次要加强新员工的入职角色转换培训

5、。像在微软、IBM、海尔、华为这样大公司的新员工，都要接受为期一段不短时间的培训，目的就是把新人转化为真正的公司职业人。像微软光是关于如何接电话，就有一套手册，其实角色转换培训现在也越来越多的企业应用到新员工入职培训中，方式和方法不尽雷同。笔者搜索一些知名公司的做法，供大家一起商讨学习。在海尔公司，新员工入职后通常做的第一件事就是：举办新老毕业生见面会，通过师兄师姐的亲身感受说出自己对海尔的理解。新人也可以面对面与集团最高领导进行沟通，如实讲述出公司的升迁机制、职业发展等问题。新员工在“心中有底”的情况下自然容易把心态放平稳。接下来，在军训以及产品知识的培训中，海尔的领导做到了

6、对员工无微不至的关心。“海尔人就是要创造感动”。在军训的时候，人力资源部的同事一早就准备了酸梅汤，让新员工训练一结束就可以喝到。中秋节的时候，集团总裁都从外地赶回来与同学们一起度过良宵。这些都让新员工体会到了家的感觉。通过这样的行为，新员工很容易形成归属感，认为公司就是自己的第二个家。在华为采用“导师制度”，就是给每个新员工指定安排一名工作职责相近、热诚负责的老员工作为“结对子”的“伙伴”，事无巨细，随时可给予新员工必要的协助和指点；而被选上做“伙伴”也是企业对优秀员工的一种认可和荣誉，对其额外的付出，企业也给予一定的奖励。这种一对一的“贴身全程服务”很能显示企业的亲和力和凝聚

7、力，也是将企业文化得以传播和加强的可靠途径，有效促进了新员工的角色转换。在IBM公司，进行新人培训时，就以角色扮演的方式进行。IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训,主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。一般情况下,学员们在艰苦的培训过程中,在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来,然而,却很少有人抱怨,几乎每个人都能完成学业。IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。由于这种学习方法非常逼真,每个“演员”的“表