《ibm怎么做生意》word版

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1、IBM怎么做生意深圳的华为公司总部近两年来总是不定期地接待一些拜访者。这些人不是来谈合作或生意的，而是来向华为“取经”的。他们来自长虹、苏宁、工商银行等国内知名的大企业，而把他们和华为联系在一起的却是IBM。阳丹一年前的头衔是长虹的“副总工程师”，现在他的头衔是“项目负责人”。经常和长虹接触的人会发现，长虹内部人员的称谓发生了变化，以前的行政称谓都改成了业务称谓，而这样转变的幕后推手是IBM。在1997年增长撞到“天花板”之后，为了让长虹既有大企业的规模，又有小企业的灵活，2004年，长虹在当时的新任董事长赵勇的主导下开始了管理变革。IBM给长虹做了两个咨询项目，一个是财务管理咨询，今天长

2、虹的财务管理体系就是在IBM的帮助下建立的；另一个就是尚在进行中的技术创新管理咨询项目，从2006年开始，长虹引入了IBM的管理咨询项目IPD（集成产品开发）。“IPD给我们带来的是以业务为导向，而不是以行政为导向，这和当时长虹‘行政决定一切、行政指导业务’是完全不同的。”负责长虹IPD项目的阳丹说。尽管长虹导入IPD已三年，但IBM的“以客户需求为中心进行整个技术决策”的体系带给长虹的影响已经很明显了。“说实话，当初我们并不知道IBM会做成什么样子。以前IBM的案例多数是在IT行业，如IBM自己、华为和联想，而IT和家电还是有行业差异的。”阳丹说。但是长虹还是满怀信心地选择了IBM，因为

3、考虑到已经有现成的成功案例摆在眼前。IPD是一套产品开发的模式、理念与方法，最先将IPD付诸实践的是IBM自己。上个世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM导入IPD管理文化，成功地推动了IBM从技术向市场转化的商业路径。华为导入IBM的IPD项目也始于华为总裁任正非1997年的IBM美国总部之行。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验，让任正非怦然心动，一年后，任正非用“削足适履”的强硬方式推行IPD。5年之后，IPD的理念融入华为人的血液，让市场成为华为技术的指针。事实上，IBM任何一个新理念和服务的提出，都经历了自身的先行实践。在2002年推出“随需应变（OnDem_an

4、d）”战略的前后，IBM对自身业务进行了转型——从出售硬盘业务、对芯片部门进行精简，到收购普道永华咨询以及多家软件公司，还包括出售PC业务给了联想，这一切都是IBM为了实现“随需应变”战略而对自身进行的“应变”转型。2006年6月，沉默寡言、很少公开讲话的IBM首席执行官彭明盛公开宣称：忘掉跨国公司，“全球整合”现在是大型企业的出路。IBM也率先按照这个方向开始整合，以期对资源进行最优配置，例如把人力资源中心搬到菲律宾，将财务、会计中心设在马来西亚，采购中心从纽约搬到了深圳。“IBM谋求整合先进的技术与自己的业务，这不仅是为了降低成本，更是为了创新和增长。”IBM大中华区CEO钱大群表示。

5、就在IBM实行GIE（全球整合企业）转型的同时，IBM也开始把在全球整合型企业中的最佳实践以及在咨询、技术、执行能力方面的经验进行总结提炼，提出GIE理念，并向其他企业推荐。对于这个很新的词汇“GIE”，IBM全球业务咨询服务部大中华区总经理黎俊伟表示：“不要在乎这个名称是不是叫GIE，实际上GIE就意味着一种变革的途径。”有业内人士分析，IBM“神秘”的地方就在于理念和商业顾问。但IBM的理念之所以能打动客户，就是因为它全都是来自实践。“IBM由一家硬件公司转型为服务公司，这个实践的过程中，它把内部每个管理过程拿出来做服务。”阳丹说。既“诊断”又“操刀”“我们不是去派人讲故事，而是去指导

6、客户实践和分享。”IBM全球业务咨询服务部合伙人、战略与变革中国区负责人徐永华不认为IBM在搞概念营销，他更认同IBM是虚实相结合的公司。徐永华是从原普华永道加入到IBM的，他感觉前后的变化很明显：以前普华永道时，缺乏足够的业务专家，对实施关注不多，而整合进入IBM后，定位在帮助企业转型，更在意项目怎么实施、实施能否成功，建立很多实施方面的能力。“IBM的咨询能力、实施能力和实践能力，都是企业客户看重的。”长虹技术管理咨询项目负责人阳丹说，这也是长虹在几家咨询公司中选择IBM的原因。而且，其他咨询公司多是做两到三周的辅导就撤人了，而IBM的实施和解决方案时间是其他咨询机构的一倍以上。“重要

7、的不在于抛一个什么样的方案，而是落实下去。我们不仅需要药方，更需要把病治好。”阳丹说。长虹在实施IPD项目的过程中，内部经历了很多痛苦，比如员工以前养成了按行政命令去做事的习惯，而要由“长官决定一切”变为围绕市场做决策，谈何容易。“这过程中，有很多波折，一是内部有人不理解，二是理解了却难执行。”阳丹说。这个过程中，IBM人员每天都会和长虹相关人员在一起开很多会，有培训、有宣导、有作业，然后IBM咨询人员评价作业的成果，最