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天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632哈佛管理技能培训教程：第七单元哈佛经理工作检测第一章哈佛经理职责检测第一章哈佛经理职责检测一、执行工作分析□行为准则1.自觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的管理者所谓自认为是管理者，并非摆出管理者的架子。应该自觉是位管理者，而且决心成为一位众所期待的管理者。这是身为管理者的欲望与行为的原动力。你会想到，怎样的人才适合作管理者，因此你要树立一位自己目标中的管理者，并致力使自己成为这样的人。2.经常检讨应执行的任务与其内容一开始，任务与内容都是被决定、固定化的。你不应该局限于某范围之中，而要常常考虑并且重估公司的方针、环境的变化，循序渐进地拓展任务的范围，并且谋求素质的提高。因此要确认，并使任务明确化。明确化不仅可以使管理者的立场更明朗，而且可以作为任务执行的宣言以及自我启发的目标。3.执行任务时要有使命感与信念，消除等待时机的心态管理者必须要拥有势必完成任务的使命感与一股坚定的信念，使命感、信念是自认为管理者最强的先决观念。执行任务时应本着坚定的态度。所谓等待时机的态度是，发生问题才去解决，而且尽可能地避开它，也就是别人指示，你才去行动的态度，有了它就无法完成任务。相对于追求目标的态度，是指执行任务时，能主动追求必要的挑战性目标，并朝着目标行动，遇到问题即加以解决的态度。在执行任务时，应该坚持着这种态度直到工作完成为止。4.不要因繁忙的理由使任务徒有虚表，执行任务才算是任务即使确定了一项出色的任务内容，如果未能执行的话，也只是纸上谈兵。而以忙碌作为口，容易导致任务执行的失败，所以“忙碌”应该列为禁语。执行任务可以借助执行中找寻问题点所在，扩大、充实任务的内容，而管理者可从中自我成长。5.执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应该实实在在地做任务的执行总是反复相同的做法。因此实际的情况很容易流于表面化，或形式上做一做而已。“执行”，最重要的是设定目标，不是短时间的，而是计划性持续地执行以显露成绩，并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状，而是应该经常性的改善与改革。 6.任务的完成必须依靠他人的协助任务执行并非管理者一人的事，必须取得有关人员的协助，因此要争取多方面的协助。这时，不能单方面强求别人援助，应该了解对方的立场，听取对方的意见，然后再表示请求协助。7.遇到障碍并不表示任务不能完成，反而应该解决眼前的障碍在你抱怨时间不够用之前，应该先思考如何有效地运用现有时间。同样，执行任务也应先想到障碍。如果搪塞一大堆障碍为理由而使任务无法完成，这和一开始就没有执行的愿望是相同的。因此解决障碍也是任务的内容。8.重新评估执行的监督行为，致力于自我启发执行任务时不可欠缺的先期工作是思考如何执行任务，评估执行的结果，丢下任务不管或不研究，是造成执行上空洞化、形式化的原因。一位管理者应该在别人批评你之前就能自我评价一番。□工作态度诊断1.工作态度诊断目的(1)自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。(2)任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。 2.诊断表说明(1)寻找可当作学习目标的管理者为对象。并非指随便“借用”别人的目标，或是抄袭参考书籍中的例句来制定目标。为什么强调要寻找一位可视为学习对象的管理者，这得仔细地深思了。在思考的同时，心中会渐渐描绘出目标中的管理者形象，而且也要牢记无论如何都要彻底成为这种人的决心。这时候应该注意不可踏入“自以为是”的陷阱。不防征求领导的意见，并与同为管理者的人共同商量，再者也可阅读参考书籍等。为了要成为目标中的管理者，首先要有诱导自己的动机，然后在实现的方法上多下功夫。例如把崇拜的管理者偶像告诉上司，或向同为监督的人表明实现的决心。总之，应该随时随地鞭策自己制定实行的目标与决定执行的方法(诊断1)。 (2)破除任务内容流于形式化的概念。虽然忙碌，任务执行的过程总是重复着一些相同的工作。为了防止懈怠，任务内容不要只局限在以往的范围内思考，或局限在解决实际发生的问题中，而应该在事前找出问题，重新评估执行的方法，并加以修改(诊断3)。(3)评估任务执行的态度，要抱着以目标为导向的姿态。执行任务时，不要只在学习其中的必要的知识或方法。如果没有积极执行的态度，其中的知识与方法就会成为不能完成任务的理由、借口与原因。是否能运用所学的东西就在于你持有的态度如何。如果具有坚定的态度，平常就不会等别人催促，你才去做；别人没催促，你就没注意到，或是遗忘了；而且也不必担心执行是否能持续长久。你是本着怎样的工作态度呢?希望你能找出自己行动的方向，本着坚定的态度去做事(诊断5～8)。□工作行为诊断1工作行为诊断目的(1)执行任务时，应取得上司、部属、相关职责(部门)的管理者相关人员的协助。(2)进行任务执行的自我评价，修改监督行为、方法。2工作行为诊断说明管理者要与其他人(上司、部属、相关人员)共同执行任务，所以应取得任务执行中各人员的协助。不如预期中的行动，或不给予协助时，自己就应该反省是否方法不得要领。平日不防想一想，对相关职责管理者该以什么态度，什么方法来提高协作关系?对于需要援助的事情是否解释得很清楚?是否取得对方的理解?是否与对方商量?是否要求对方出主意(诊断1)?(1)了解并善用公司的管理、制度。管理者肩负着实施制度的任务，所以是一项负担。但是为要认为这种负担不必要，应该更进一步地活用它。应该检查是否知道任务执行上相关的管理制度。它们到底是什么?该如何运用?例如，深刻体会必须将资格制度积极地活用于部属的活性化培育(诊断4)等方面。(2)对任务的执行能自我评价，并善用其结果。自我评价要决定方法之后才进行评价。若没有制定评价方法的话，就不会彻底地完成——大体上好就好，过得去就好，因而导致自我满足的心态。未确实地制定方法自我评估，就不能善用评价的结果，所以应该利用具体的变化在评价的方法上下功夫。此外，无论评价的结果如何，都要分析原因，研讨改善的方法。特别是有些成果时，也不要忘了分析为何会有成果的原因(诊断5)。(3)分析时间的运用方法，并在方法活用上多下功夫。“现在我很忙”这句话对管理者而言，是一句“日常用语”。为了避免由此而错失了任务中重要的事，我们应该分析、改善时间的运用方法，并多方地使用于重要事情上。如此一来，即使不能化解忙碌现象的发生，至少可以提高执行任务的素质。□工作计划诊断1.工作计划诊断目的 草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法。的自主性，部属应主动地思考、行动、帮助。因此，通过工作的执行、行动、各项活动等确实地评定部属的态度、能力、业绩，听取部属的意见并加以运用。(2)让部属理解公司规则、部门纪律、就业或作业上的规则。不可放纵违规的举动，应该要求他们严格地遵守。遇有违规的情况时，应分析其原因，并加以指导改善。(3)让部属发挥才能，成为人才。为了使个人活性化，必须谋求能力与工作的适度配合，考虑配置及工作的管理、调动，此外还要运用晋升及其它人事管理、制度，以解决活性化的障碍。另一方面，要使集团活性化，应该热烈地拓展创造性的默契与社团活动及全公司性的运动。管理者是培育人材的重要人物，不培育部属是因为不想去培植他，所以管理者应该知道培育人材需要什么，而且有计划的去施行。(4)在意见沟通活性化的方法上应多下功夫，并善于运用。整个公司部门的意见沟通中心——管理者，扮演着上下、左右、斜向信息的收件人与发信人的角色，所以他要排除转达时的障碍。(5)谋求部门生活的充实感。应让部属有满足感。管理者要考虑到在充实职责生活的过程中，什么才是重要的，该用什么方法去充实。(6)制造众所期望的部门工作气氛。部门内的气氛除了会影响部属的意欲、行为、协助之外，对企业的风气有所作用。因此，管理者应谋求一个目标中的气氛，并与部属共同评定方法及行以推动制造气氛的工作。□与成员合作的自我诊断1.自我诊断目的(1)部门与成员不是对立的，而是要积极地合作。(2)互相了解对方的立场，互相交流彼此的知识、技术、经验，进而交换意见与主意并加以运用。表715自我诊断表(与成员间的合作) 2.与成员合作的自我诊断说明 (1)了解彼此的立场，相互灵活配合，避免产生不合的现象。管理者与成员的关系就车子与车轮。两者若不协助的话，就会出现浪费、蛮干、时好时坏的现象，事情就会运转不当，因而变成了改善现状的障碍。相反的，由于彼此的协助，会使管理者与成员的能力、特征得到双倍的功力，使效果更加明显。若要彼此协助时，应先表明协助的事，并决定出方法。(2)管理者要提供成员信息、资料，并了解部门的状态、问题。成员若不清楚职责，那成员只知纸上谈兵，而导致出现强行推销不合职责现状的方法、材料、零件等，最后会造成部属抱怨工作不易进行。为了避免这种现象，应该要成员清楚地了解职责(诊断3)。(3)积极地转达意见、希望，并致力改善部门里不合理的现象。诊断6、7是其中的一例。如果不将不理想的情况转告给成员知道，不但不能解决不满，而且也无法相互合作。只要具体的讨论问题，就能促进相互的理解。(4)要求成员也提供信息、资料。只要求成员方面对职责表示意见、看法与希望的话充其量不这也只是单方面的知道而已，这种不能双向沟通的行为，只会造成不合理的现象产生(诊断2)。(5)管理者应告诫成员某些技术或经验上的不足。这种方法可以弥补双方的弱点(诊断4、5)。而且管理者还可以将成员运用于部属的教育训练中(诊断9)，并可积极地吸取成员的知识、技法等。这么一来，更能了解职责，而且还可以发挥彼此合作的成果。□职责合作诊断1.职责合作诊断目的(1)与相关职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。(2)除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相互合作时需要什么，并彻底执行。2.职责合作诊断说明管理者的地位是处于组织的连接点上，所以除了要考虑到与相关单位(部门)相互间的合作关系外，还必须极努力地去执行才行。因此必须具体地思考该做些什么。(1)明确表示与相关单位相互合作之事，相互确认后，决定其方法。相互协助时双方管理者应列举相关事宜，对于合作事项宜取得一致的同意并商量该如何合作。将这些记录下才不会使合作事项或合作方法含糊不清，而且可指导部属怎样做。另外，即使决定了合作的方式，也不能认为这样就可以了，而应定期重新评估(诊断2、3)。 (2)举出共同的目标或问题，合力解决。务必要促进积极的合作、创造性的合作(出主意)。具体上，从管理者们所提出的相关问题中选择几个，然后制定解决的计划。但是要注意，虽然相互协商过，却以繁忙没空为理由来搪塞的话，也是徒劳无功的。(诊断5)。(3)平常就要与相关单位沟通意见。诊断1、6、7就是例子，这些虽然不够充分，但是就算合作的方式再好，却只是形式上执行的话，也得不到成果。反而应该相互理解，彼此建议，毫不排斥地相互指教(诊断4)。(4)不拖累相关单位。如果工作延误或质量低劣等经常造成相关单位的困扰时，只会导致工作更难处理、经常加班等不满的抱怨，而破坏彼此的合作关系。若要避免造成困扰，就应事前充分地联络、商量(诊断8)。此外，若是相关单位有了麻烦，就应该给予援助。当然也不能只是形式上而已，而应该慎选能援助效果的人选、方法(诊断9、10)。□职责履行诊断职责履行诊断目的诊断管理者职责履行业绩。 2职责履行诊断说明管理者应掌握部属工作执行的状况，思考应有的监督行为。其观察重点列举如下：(1)工作进展是否顺利。掌握住未因延误进度而引起的麻烦是理所当然的事，还应找出阻碍工作执行的潜在原因。能事先发现部属因工作困难而导致拖延的原因，并加以解决。(2)部属是否非常清楚所命令或指示的事。别人命令或指示你时，你并不清楚内容，却又一副明白的表情，一旦做起事来，就会在犹豫迷惑、不了解的情况下做事。这是因为对方认为你应该听懂了。所以我们在给予别人指示或命令时，应注意别人是否了解其内容(诊断5)，以免类似情形发生。(3)工作的调配方法如何。工作的调配方法对计划的执行影响很大，所以要密切注意部属的行为(诊断2、6、9)。(4)是否确实执行该做的事。工作一旦熟练之后，确这该做的事就会发生省略、或不行的倾向，这些都容易变成过失、事故、质量低劣的原因。为了防止这种情形，应该明确表示基本动作或规则，而且监督是否确实地执行。诊断3、4、7就是例子，想象这些类似的状况，配合作业状况而采取的适当措施，就可以确实执行计划。(5)部属是否自我评估工作的执行。不管执行的方法或结果如何，工作完成之后，是否会对自己进行反省(评价)?因为会造成工作的执行——即计划执行的影响，而且也关系着部属本身的意识、自主性的程度，所以必须仔细观察。二、领导作风分析 □行为准则部属能发挥主动能动性，积极完成目标并享有满足感管理者并非高高在上，应该本着经由部属(其他人)而努力提高工作成果的原则，他必须鼓动部属主动地完成目标、执行工作。所谓的鼓动，就是肯定部属的独立性，要部属具备主角意识(当事者意识)，更要让部属能主动地采取行动。经常有人提到“如何鼓动他人”，但如果连心都没打动的话，根本就无法鼓动。但这并非以强制性的手段把目标交给部属，而应该换一种思路，让部属变成主角，从内心自愿地去做。2思考领导能力的构成条件，掌握发挥领导能力的重点一提到领导能力的发挥，很多人都会在脑里想出许多观点，但是除此之外还有很多的重要事宜。那就是易于发挥领导能力的环境、基础。这也是实际发挥领导能力时，最重要的条件。即使再多么高明的领导者，如果基础不好，那他也只能在表面上鼓动部属，并无法从内心去鼓动。所以就没有任何的成果，而部属也无法享受到满足感。因此平时就要建立可以发挥领导能力的人际关系。3.发挥领导能力没有特定的模式，应配合状况研究适当的方法虽然有很多领导能力的范例，但不能说哪一个是最适当的。因为情况不同，就必须相应改变行动措施。所谓的状况包括部属(对方)、部门、场所的气氛，以及紧迫性、重要性。因此必须要观察、判断，然后再斟酌采取适当的方法。4.尊重部属的自主性，并明确地指出在什么基础上发挥领导能力部属会观察上司在什么基础上发挥领导能力。因此管理者必须明确地表明，以便让部属了解。这也是管理者对部属最基本的概念。例如不论是新进职员或是资深职员，都应尊重部属的自主性，基本上就是要理解、认同、参与、共鸣(同感)。希望部属能了解这些基础，而且如果能根据这些来采取相应状况的方法，部属就能够了解领导能力的发挥了。5.管理者应学习发挥领导能力方法的基本条件，并筹划实践的方法其要点就是，不管在任何状况下，上述的要领是发挥领导能力时所不可缺少的。当然除了“学习”这项要点之外，还应再配合实际状况，研究出具体的方法。而共同的重点是在于一定要向部属表明目标，促进目标的共有化，明确表示目标完成的方法，要求部属参与方法的检讨，准备实施时的必要事宜，并在实行上会给予必要的援助、指导、鼓励等。6.上司与相关职责部门的管理者应对相关人员发挥领导能力领导能力必须取得上下左右的协助。因此除了研究如何领导的方法外，平时还必须指出相互合作的事项，建立易于推动的关系。7.要成为一位受到信赖的领导者，应该注意哪些事项 领导能力并非决定于领导者的特性，领导者的信赖性才是最重要的因素。所以应该研究一个人若是想要受到信赖，必须注意哪些重要的事项，并致力去实现。□领导作风诊断1.领导作风诊断目的2.领导作风诊断说明要观察领导能力是否有成果，并非在于领导者个人的特性，而是要由各种因素相互配合、影响。这些与发挥的基础有相当大的关系。管理者应该研究如何打好这些基础，并且如何实行。(1)与上司的关系会影响部属。平时与上司的关系对领导能力的发挥有很大的影响。属经常会注意管理者是否受到上司的信赖，这种情形会影响部属对管理者的信赖。上司是否采纳管理者的提案或意见，是否能取得上司的合作与援助，也会影响部属达到目标的程度也就是说，发挥能力的基础之一就是与上司之间的相互理解、信赖，这也是管理者发挥领导能力应注意的(诊断2)重要事项。(2)与部属之间的关系，基本在于相互理解。这是打好基础的重要因素。管理者需要一个相互理解、相互信赖的关系，也就是对目标及方法能轻易取得彼此认同、同意、共有化的关系。应避免与部属成为虽然了解道理，却无法彼此同意的关系。管理者应了解每位部属的要求、意见，积极促进大家都能同意的关系因此必须注重平时与部属的接触，并建立起良好的关系(诊断4、6)。(3)提高部属的熟练度可使领导能力更易发挥。管理者应掌握部属的情绪、需求、能力与行动，平时就指导部属主动地思考与行动，借以提高熟练度(诊断5)。此外还应确认部属间相互合作的程度。管理者应致力做好人际关系，所以要指导部属建立相互信赖的关系、合作方法(诊断7)。除了上述事项外，为了使部属轻易地工作、轻易地完成目标，还必须建立取得相关职责部门的管理者、相关人员的合作关系(诊断9)。□领导策划诊断1.领导策划诊断目的(1)了解哪一种才是众所期盼的领导能力，并具备其基本概念。(2)使职责目标共有化，并根据此一目标进而设定小组、个人的目标。 2.领导策划诊断说明 (1)同时实现目标与部属的充实感。发挥领导能力有下列四种反应行为，①部属会拒绝②表面上假装接受(表面上的行动、不情愿的行动)，③积极地完成目标，④完成目标，而且部属还能享受满足感，并且成长。一看就知道哪一种反应比较好。众所期盼的领导能力应顾及同时实现目标的实现(业绩)与部属的充实感(诊断1)。因此基本上应尊重部属的自主性(诊断2)。但是所谓的尊重自主性，并非对每个人都一视同仁，还必须依部属的熟练度(意识能力)而改变方式。如果一视同仁而强迫对方，或许对对方而言是过于沉重的负担，而对方则可能会表现出拒绝或不情愿的态度。这方面可参考诊断4。(2)让部属了解制定的目标是怎样的一个目标，并使此一目标共有化。管理者应该有一个念头，那就是要部属关心制定目标的工作。如果认为这些目标跟自己无关，就不会有完成的意图。其次就是将制定好的目标共有化，唯有共有化才可使部属具备完成目标的主角意识因此，除了要让部属讨论外，还必须让部属参与、承担任务，让他成为主角(诊断5、6)。(3)也要制定小组单位的目标。除了制定目标外，还应根据这个目标而制定出小组目标或个人目标。如果能这么做，就可以做到小组单位、个人单位的目标管理或自主管理(诊断78)一个目标应该可以让部属自行思考划分职责的目标，以及完成职责目标的相关事项，并共讨论与制定。此外还不忘提供必要的信息、资料(诊断9)。在制定目标时，职责目标共有化的程度很重要，所以管理者应确认其程度，必要时应疏导部属促进目标的共有化。□领导目标诊断1.领导目标诊断目的让部属思考并采取行动以完成设定的目标，而且援助部属，让他得以轻易地实行。2.领导目标诊断说明(1)直至完成目标为止都需发挥领导能力。例如，明确地决定方式、分派任务、准备完成时所必要的事项、部属有困难时给予援助与指导、鼓励部属、解决发生的问题，而且完成之后应给予评价。(2)让部属成为主角，总动员集思广益。要让部属成为主角，应以部属为主体，让他们检查完成目标的方法，并决定实行(诊断1)。而方法应具体且明确地决定出来。方法若是模棱两可，完成的行动就会含糊。所谓总动员集思广益，就是把全体部属都当成主角，共同地完成目标。这时应让部属承担任务，明确指出各工作的执行与相互合作的方法。分担任务是指部属更确认自己是主角，灵活运用部属的能力，使各个人力得以紧紧环扣在一起。研究各任务的结合与人员的组合，以及筹划合作的方法可以充分利用每个人的能力，集结这些人力，使它发挥到最高点(诊断10)。(3)准备完成时的必要事项，使它易于实现。如果不这么做，领导能力的发挥就毫无成果。换一句话说，就是无法做到众所期盼的领导能力的发挥(诊断8) 。由部属来完成目标，必须提高部属完成的意愿，实现易于实现的原则。管理者必须指导部属在准备过程中所必要的知识、技能等(诊断9)。有了这些准备工作，在完成的过程中若发生任何情况，都能立即判断、决定，即使发生了问题，也能解决或鼓励部属，以免他们失去信心。在领导能力发挥的过程中，应该要充分利用与部属接触的机会(诊断3)。(4)完成目标后，必须给予评价。应与部属一同评价成果，并且共同讨论如何运用于下一个目标的完成(诊断5)。领导艺术诊断1领导艺术诊断目的公平地对待部属，与部属开诚布公地交谈，积极地促使与部属加深彼此的理解。2.领导艺术诊断说明管理者是与部属接触机会、时间最多的人，也是可制造此种机会的人。是否充分利用这个机会，会造成部属管理上的差异，而且也会影响领导能力的发挥及其基础，所以希望能善加利用这类的接触。(1)管理者不应自以为是地认为部属应该了解自己的事。任何一位管理者都应关心部属。但是如果不表现于行动上的话，部属就不知道。因此部属会以为管理者不关心他们，这种情形与不关心部属是一样的。所以必须向部属打招呼、问候、询问、听取意见、希望、信息责备、表扬、建议及共同思考等。(2)对待部属时应特别留意下列各点：①一种米养百样人，每个人都有其个性，应避免将部属限定于某一固定的类型。一旦固定类型，就容易照着固定的模式去面对部属。②避免让部属认为你有袒护某人的举动。例如问候，你就不能限定对某人，而应对任何人都问候而且不要受到喜好、厌恶，或打从心眼里讨厌的情感所左右，也不能以不高兴的态度来对待部属。管理者应注意控制自己的情感。③不要对部属说：“太忙了!”如果说太忙，部属就会不好意思与你交谈。这么一来，就会失去谈话的机会。(3)积极地参与部展的商谈，并设身处地思考。仔细听取部属的谈话，即使是你已十分了解的重要事项，但往往因为太忙而导致听取的方式不够完善。这样反而会使部属失望，而且认为你没有好好听他说，因而有所不满。也可能会导致部属不仔细听取管理者的谈话、不想理解、不同意等现象发生，所以必须要有听话方式的重点概念来听取别人说话，并对内容有所反应。□领导风格诊断1.领导风格诊断目的(1)善加利用并制造与部属接触的机会。(2)不会对部属客气或敬而远之，应充分利用接触的机会。 2.领导风格诊断说明(1)积极地发掘优点，并赞扬他，如此一来才会让部属认为管理者并没有忽略他，他也将因此而主动地采取行动。管理者必须肯定、尊重部属的自主性或个性，但不需要对部属客气或敬而远之地迎合他。管理者如能把部属当成自己人一般地责备、建议，部属就会认为管理者确实已关心到自己。这样就会接受管理者建议，进而同意管理者的看法(诊断1)。要让部属心存感激，首先就应发挥领度能力，适时、认真地赞赏部属(诊断2)。管理者在责骂建议、赞赏，要有自信，不要有所顾忌，这样才能获得部属的信赖。(2)为取得部属的认同，应避免一意孤行的单向式态度。管理者应掌握住部属的情绪如果能掌握情绪，就可以根据情绪研究对策。所以当部属非常努力地朝着目标前进时，就应该给予适当地激励。部属若意志消沉、迟迟提不起劲、不想交谈时，管理者应设法鼓舞部属的精神、意志。若是在平时与部属接触时能考虑到这些，那么在你发挥领导能力时，就容易得到部属的认同(诊断3)。(3)当部属提供信息、意见、要求、问题等时，可借助与部属的接触，积极地利用于新察觉的事物上。如果能充分利用的话，部属提供的信息就有价值。由于部属认为自己提出的意见有价值，所以他会更积极地提供新的信息。若平时有这么做，就容易使目标共有化(诊断5、19)。此外，借助于接触，将新察觉的事物指示出来，让部属去思考，或是一起思考。这么一来，部属就知道管理者肯定部属的自主性，部属也就会积极地去思考、行动(诊断6)。其他还有很多事可以通过与部属的接触来推行。但是，想到的事如果只有想到才去做，是没有什么效果的。所以应该决定目标与方法，持之以恒地付诸行动。□领导魅力诊断一1.诊断目的(1)公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。(2)有信心指示部属，或以部属能够理解的方式回答部属。2.诊断说明(1)对待部属应注意下列事项：①采取的态度、行动，应让部属认为是公平的。如果部属认为不公平，就会失去信赖关系。平时的待人方式、工作或职务的分派、指导的方式、评价、肯定的方法、待遇等，部属都会仔细观察管理者是否公平(诊断2)。② 对于部属的要求或意见，管理者应该有自信，且明确地反应，以便让部属能认同。部属会根据管理者的反应来评估管理者，所以管理者应采取能受到信赖的回应方式(诊断3、4)。③适时适切地给予命令、指示、判断，避免让部属有迷惑或不满的感觉。部属对工作的不满，是因为管理者的指示不明确，或判断太迟导致工作不易进行(诊断4、5)。④表现出管理者相当了解部属。部属很关心管理者是否了解自己，因此会观察管理者将采取怎样的行动。管理者的行动应让部属知道，并表现出努力的态度让部属明白。(诊断8)。⑤与部属约定的事一定要实行。只是说说而没做的话，管理者的信用将会一落千丈(诊断10)。(2)管理者应注意对工作的积极态度。部属经常观察管理者对工作的积极态度与行为管理者不仅要指示部属，自己还必须积极地工作、改善。应注意自己对工作或问题解决的积极态度。因为这也会影响部属的灵活化以及制造具有活力的工作气氛的成败。(3)致力实现下情上达。部属关心自己的意见或信息是否传达到上级，上级会有何种反应，而且也评估管理者会给予何种程序的帮助(诊断9)。□领导魅力诊断二1.诊断目的(1)尊重部属自主性、自律性，信任部属的态度、能力、行动。(2)鼓动部属要有责任感。2.诊断说明信任部属才会受部属信赖，因此必须采取某些行动。(1)被肯定，部属才会认为自己受到信赖。例如给予部属自由思考的空间(诊断2)，即影响到成果，管理者也会负起责任，这种行为就是表示信赖部属的能力与责任感。积极提供息、资料，表示肯定部属，这也是信赖的表现法之一。(2)信任部属，所以才会想办法利用人才。征询部属的要求，而且不问过去，只评估现在，部属就会认为受到信赖(诊断7、9)。要信赖别人，就不该问别人的过去。因为若是询问过去，当事人会觉得不管什么时候都得不到别人的信任，对上司的不信任感也将会因此而来愈强烈。(3)信赖部属，尊重部属的自主性。这也是信赖部属行为的一种表现。尊重自主性的方式有很多，其中的方式就如诊断4、5。如果再加上自由思考的话，就可提高部属对管理者的信赖感。让部属自我评价也是信赖的一种。因为信任他，所以让他自己评估，如果不信任他，就不会让他做评估了。(4)责备时也不会伤及对方的方法。与部属接触时，应表现出信赖对方的举动，如诊断10 。如果常常表现这种举动，对方也能明白自己已受到上级信任。此外在责备部属时，绝不可伤害到部属；表扬时，也应由衷地给予赞许(诊断8)。除了上述外，在日常工作中也有许多行动可以表示，最重要的事是，不能只是作戏而已，而是要真心地信任部属，并以行动表示出来。□领导魅力诊断三1.诊断目的研究部属相互肯定、相互信赖的方法，并指导、援助方法的实行。2诊断说明社会欲望是人的基本欲望之一。必须与同事具有一体感地相互合作，建立良好的小组以提高小组的归属感，如此才可能满足这种社会欲望。因此管理者必须考虑建立一种可以相互理解、相互合作的人际关系。部门的人际关系不仅要良好，而且还要相互信赖、合作。(1)相互肯定。相互合作的关系，最基本的要求是能彼此肯定。人都有自我实现的欲望(希望受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感)。为了满足这个欲望，部属当然希望受到上司的肯定。但是相互尊重、相互肯定也很重要，这也是合作关系上不可缺少的条件。因此必须大家共同讨论以求实现，相互发出彼此的优点并当面赞扬，并且研究相互评价的方法。(2)避免造成彼此的困扰。如果造成别人的困扰，就不会有和谐的情感。事态若严重的话，甚至会变成敌对的状态。这么一来就无法做到相互信赖与合作。为了避免造成彼此的困扰，应研究该遵守什么事，该执行什么事，而且相互建议(诊断3、4)。(3)促使平时可以流畅地交谈。会话或交谈如果进展得不顺利，就无法加深彼此的了解若是了解说话的内容，却不认同它，这也会造成不信任感。相反地，谈得很起劲，讨论也很顺畅时，彼此就会产生信任感。要使会话交谈愉快，应注意彼此地打招呼、交谈，以及使用顾及对方的言辞(诊断5、6)。如果不这么做，就无法做到“开诚布公地讨论”(诊断7)。为了要有效地交谈，就必须指导部属必要的注意事项，并经由会话提高信任与合作关系(诊断9、10)。领导魅力诊断四1诊断目的研究身为一位领导者应有的态度及行为，并付诸行动。 2诊断说明市面上有许多类似“如何成为魅力型领导者”的书籍，但谈到魅力是什么，却很难解释。魅力是“一种能吸引他人的心的力量”，要如何去做事，却很难说得明白。因此身为领导者应从别人期待你该有什么态度、行动的观点来思考，并列举实践方法的诊断项目。(1)具备使命感、信念以及坚定的态度。领导者若缺乏这些条件，或做得不够充分的话，就会优寡断，态度与行为也会不得要领。而且缺乏沟通应有的魅力，会不受部属的信赖。管理者若有坚定的意志，部属就会认为你是一位有信念的人，是一位有魅力的管理者，因而信任你(诊断1)。 (2)要有志向，积极面对困难。具备身为管理者的条件，积极面对困难，就应表现出全心投入的态度，如果部属感受到这一点，就会认为你是一位可靠的上司。而不知不觉地，你的行动也会影响部属(诊断2、3)。(3)没有自己的主张就没有魅力。特别是对于部属，如此将会形成上层是软弱的上司而下层却是有能力的部属。对于上级如果能主张自己的意见，部属会认为你是他们的代表，是一位可信任的管理者(诊断4)。(4)与部属一同感动、相互理解。致力排除与部属之间的隔阂，与部属共同分享喜怒哀乐，这才是真正的了解部属，而且不必争议就能取得部属的认同(诊断6)。(5)扩展接受他人意见、建议的度量，强化耐性。如果有宽大采纳他人意见、建议的度量，就会让人有好感，也容易收集信息(诊断7)。避免有情感的起伏，因为一位能忍受不安状况的管理者才会受到信任(诊断8)。领导协调诊断一 1诊断目的要取得上司的援助、合作，不是只是恳请上司而已，还要策动上司能主动给予援助。2.诊断说明管理者身负辅佐上司的任务，而且必须积极地去完成这项任务，另一方面也必须要积极地策动上司。身为一位管理者，不仅要恳求上司，还必须让上司理解，策动上司帮助部属。而平时是否确实做好上司的辅佐、是否受到上司的信任、是否加深与上司之间的相互理解，这些对策动上司都有极深的影响。要明确指出希望上司了解的事项，而且要积极地去推动。同时，也必须注意下列各点。(1)不可让上司因为成见或错误的信息而导致误解，应设法让他彻底了解真相。管理者必须要让上司了解管理者的想法、部门管理的概念、目标等。特别是目标，因为目标与策动上司采取行动(给予协助)有着密切的关系。另一方面，上司也要留意别人是否了解自己的想法，目标是否充分地共有化。而管理者则应告诉上司，部属对这方面理解的程度以及想法(诊断4、5)。(2)让上司了解他自己必须率先垂范。上司若没有行动，会影响部属行动的意愿。关于这一点，应该与上司讨论，让上司明白(诊断7)。 (3)了解部属的意见、要求等。这方面也希望上司能明白，因此管理者应一五一十地转告上司。上司偶而也要直接听取部属意见的表达(诊断9)。(4)让上司了解你所希望给予援助之处。并非表示我们要依赖上司，而是为了提高目标的成果，必须要告诉上司你需要哪方面的信息、资料，并且恳请提供(诊断3)。因此管理者必须密切地与上司沟通意见。沟通若不够充分，就不容易推动。因此管理者必须积极地与上司沟通交谈(诊断10)。□领导协调诊断二1诊断目的研究平时该如何取得相关部门管理者或相关人员的合作、援助。2.诊断说明(1)仔细思考横向领导能力的必要性。领导能力除了对上司、部属以外，为了完成目标，还必须发挥于相关部门管理者或相关人员方面——也就是横向的领导能力，即要建立易于发动的关系、筹划发动的方法，而且在目标完成后要表示感谢之意。要建立易于发动的关系必须①举办联谊会、信息交换会等，由这些集会的讨论，可使相互的职责认识共有化，加深彼此在想法上的理解。②平时就积极交换信息、资料，在发动时能取得理解，并立即反应(断1—3)。③相互了解互相合作、援助的内容。事先了解就容易推动，所以平时要沟通交谈，如有请求时应积极给予合作、援助(诊断8)。④平时应避免造成对方的困扰。若经常困扰别人在推动时就很难启发对方积极的态度。特别是对方如果是部属，他会认为他的上司就是会制造麻烦的人，因而无法做好发动的工作(诊断9)。⑤制造相关部门的人与自己的部属，或相关人员与部属交谈的机会，以促进相互理解(诊断7)。(2)筹划发动的方法，建立易于发动的关系。为了充分利用这种关系，可如诊断5所示在请求前要考虑到对方的因素。这么一来可使内容更加充实，而且也可以集思广益。另外也要考虑诊断4的内容，而诊断6也很重要。特别是要相关人员平时就研究并实行诊断6的项目，在商量时，他们就会认真的思考。(3)实现目标后，应该说明对方的援助造成了怎样的成果，并表示感谢。别人在提供合作、支援之后，都想知道其效果如何。因此必须在别人询问之前就向对方说明，表示感谢之意，并恳请日后再给予合作、援助。□领导能力诊断一1诊断目的要部属由衷地听从指挥，必须做到理解—认同—共鸣—共感。而最重要的必须取得部属的信赖，所以管理者应确认自己受部属信任的程度，以及研究如何提高信任度。 2.诊断说明 (1)部属会向你表达意见、提案、问题、信息。部属不信任管理者，就不会积极地表达意见，也不会提出问题，所以应该让部属认为管理者是代表他们而信任管理者(2)不隐瞒过失、失败而坦白地向上呈报。一般而言，多数的人认为过失、失败最好不要被发觉。若是未能信任管理者的话，他们就会担心因过失、失败而遭受不利的待遇，于是就尽可能地将它隐瞒。若是信任管理者的话，就会认为管理者会给予指导，并改进有误的地方。(3)难以报告的事也能确实的报告。部属是否会报告难以报告的事?过失或坏消息，通常都比较难向上呈报。但如果信赖管理者，部属则会一五一十呈报事件的真相。(4)部属会前来倾诉烦恼或不满。即使管理者对部属强调可以前来谈一谈心中的烦恼或不满，但部属还是不会去找不受信任的管理者谈。如果管理者以为部属不来商讨即表示没有烦恼或不满那就错了，而管理者受信赖的程度如何，可由部属前来商谈的程度观察判定。(5)部属欢迎管理者提供商谈的机会。部属是否欢迎管理者提供商谈的机会?部属的反应是否为谈不谈都无所谓?两者都可反应出部属对管理者的信任程度。即使制造商谈的机会，但没有预期的结果，或认为商谈也毫无用处的话，就表示部属不欢迎这种商谈，部属不会率直地表示自己的意见。□领导能力诊断二1能力诊断表2诊断说明(1)部属会率直地与你讨论自己的能力。一般的人都希望别人了解自己，但若你不信任对方，就另当别论了。如果对方不公正且忽视自己的能力时，即使商讨也没有意义，甚至意见会分歧而没有结论。管理者应谨慎的思考，确实做好对部属的评价，也就是掌握状况，避免破坏彼此信赖的关系。(2)部属信赖管理者对于工作的分派方式。这对能力的评价，尤其是“信赖”会造成重的影响。信赖程度可由部属是否对命令、指示有不安感，是否在执行工作上受到信任等方面确认。若无法依照指示顺利地进展，他们就会对命令、指示感到不安，就无法积极地去处理，也就会失去对工作的干劲。执行工作时若未受到信赖，就无鼓起身为主角的那股冲劲(诊断3、4) (3)部属对管理者策动的反应程度如何。部属对于你的谈话内容的反应如何?谈话内容即是策动的方法，因此要让部属彻底了解其内容，并确认是否会造成影响(诊断1)。(4)部属会实现你对他的期望。即使你策动部属要实现你对部属所期盼的事，但是如果未能有实际地付诸实行，那么你的期盼就等于是空想，而策动本身也可以说是失败了。要确认实行的程度，其前提必须是先具体地表明你所期盼的事项(诊断2)。(5)部属会积极地行动。要确认部属是否对策动启发积极性有所反应，可参与诊断4—6。积极地接受承办工作以外的任务或工作，并努力去完成，决定共同行动的目标并实行，积极地参加小组活动及其它活动等，都是相对于被动的反应行为。三、外交沟通分析□行为准则1.具体地认识、了解意见沟通的重要性，而且管理者应有身为部属意见沟通中心的觉悟意见沟通对组织、管理者而言都是不可缺少的，如果缺乏沟通，组织就无法运作，管理者也无法完成任务，领导能力就如同幻影。相反，良好的意见沟通可使工作的成效大为提高。管理者应认识自己是部属的意见沟通中心，而且要思考身为“中心者”该做的事，且积极努力地去做，以提高意见沟通的成果。2.研究意见沟通所带来的影响力，并有效地加以利用，例如启发对方的工作士气，让对方思考、让对方改变想法、让对方采取行动、改变行动等不能影响对方而只是转达的话，就不能称为意见沟通。所以应着重在“不要成为自以为是的意见沟通”“不要现学现卖”“不要只转达交付的事”“让对方具体地理解”“坦然地接纳”“让对方思考”等，力图意见的沟通。3.借助意见沟通来促进相互的理解意见沟通是心与心沟通的桥梁。能与对方沟通的确是一件了不起的事，但是最重要的则是应相互了解对方的立场。例如管理者要了解部属所说的内容，就应以部属的立场(成为部属的身分)去思考。虽然有点困难，但是不要只在语言上相互了解，否则反而会导致相互的不信任。4.虽然只是了解意见沟通的重要性，却始终无法付诸行动，则应思考其理由与原因一般而言，虽然有些人认识意见沟通的必要性与重要性，但却不一定能付诸实践。因此必须明确地指出意见沟通上的障碍，或不能促进沟通的理由，并且加以解决。总之，不能以障碍作为借口或屈服于障碍。5.不能千篇一律，应考虑目的、对象及状况，策划有效的方法意见沟通包括对上(对上司)、对下(对部属、包括部属之间)、横向(对相关人员)、对外( 对外部的人)，而且还因人而异。所以不能一视同仁，应考虑对象、目的、状况，以研究出适当的方法。6.运用于推动命令、指示、援助、指导等良好的意见沟通可以提高监督行动的成果。意见沟通若很踊跃，对管理者而言具有正面的效果，所以应积极地利用。7.为推行良好的意见沟通，就应注重平日的接触管理者在日常之中，就应经常与部属接触。而此种接触是良好意见沟通的基础，所以应加以重视。例如管理者只要吩咐一声，部属也能欣然接受，这样就能做好意见沟通。8.制造能踊跃沟通意见的工作环境能自由发表意见的工作环境，可使意见的沟通踊跃化。意见沟通如果踊跃的话，工作的气氛就会开朗。所以管理者应考虑这个关系，积极创造可以自由表达意见、公开讨论的环境。9.为了提高意见沟通的成果，应避免有自以为是的态度〖HT5”，5SS〗管理者本身应注意避免有自以为是的毛病。而且要了解公司在意见沟通方面的政策、制度、媒体等，并善加利用。沟通态度诊断1.沟通态度诊断目的为了有效且踊跃地沟通意见，必须了解其基本沟通太度。2.沟通态度诊断说明(1)积极地沟通意见是促进组织(职责)活泼化的动力。促进意见沟通最重要的事是，使意见交流活泼化，以及做好良好的意见沟通。良好的意见沟通是实现交流的原始意义，即“影响对方，与对方相互交流”。管理者必须实践这两者。因此管理者应认识自己是人际交往的意见沟通中心点，应考虑意见交流的必要性(诊断1)，并积极地利用交流的方式来沟通意见(诊断2)。(2)意见沟通之中有好的意见沟通与差的意见沟通。意见沟通的成果可分为四个阶段来观察：①只是片面地传达信息给对方；②传达并使对方明白(思考内容与表现，避免造成误解)；③传达并让对方也能认同(为对方设想)；④影响对方的看法或行为，促使对方采取行动、双方彼此了解、加强信赖感、相互交流。其中①是差的意见沟通，而③④是好的沟通。管理者应深思要达到好的意见沟通应该怎么做比较妥当(诊断5、6)。(3) 将各种不同的手段，用于不同的对象或状况。管理者的态度与通过意志的方法，对于做好良好的意见沟通会造成很大的影响。因此管理者必须了解各种意见沟通手段的特征，分别研究目的、对象、状况，并且采取适当的方法(诊断7、8)。虽然目的相同，但对象不同，却以同样方式沟通的话，不仅对方无法理解，也可能无法接纳，所以应特别留意。□沟通方法诊断1.沟通方法诊断目的管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作。2.沟通方法诊断说明(1)传达时，要对方能彻底理解并且接纳。有一句略带挖苦的话是这么说的：“人都有误解的自由”。由于人有成见、先入为主的观念、偏见等，因而常常无法理解别人所传达的内容，甚至误解或产生抗拒的心理。所以因对象的不同，对理解的范围及程度也有差异，对于所传达的事物也有不同的反应。根据这些反应，可如诊断1、2的方法采取必要的应变措施。(2)不要只是传达事项，一定要确认对方是否了解内容。对方没有提出问题就以为对懂了，这种行为就是“太早下断语”。有些人往往即使不懂，但为了避免麻烦，就装出一副懂的样子，也有人是左耳听右耳出。因此要利用诊断5的方式加以确认。(3)不可单向沟通，也不可成为传声筒。管理者对部属说话时，很容易就变成单向式的沟通。而且容易以为对方应该懂了(诊断3)。为了要让对方理解、同意、接纳，就必须进行双向式的沟通。就以传达上司要降低成本的事为例，必须让部属了解并且关心成本的降低让部属思考在自己的单位里该怎么做比较好。也就是要能够影响部属的行动。如果单单只是传话，那只不过是一个传声筒而已(诊断6)。(4)仔细聆听别人说话，也希望别人聆听你说话听要比说来得困难。在聆听时，必须知道，该聆听哪些重点，该以何种态度聆听较妥(诊断7)。另一方面，要对方聆听，应该怎么做比较好。深思熟虑这些注意事项后，在交谈时可以表现出来(诊断8)。(5)不论任何时候不能摆出不悦的脸色。人一听到厌烦、不愉快的事，通常会表现在脸上。如果这样，部属就不会提供信息、表达意见了，所以要特别留意(诊断9、10)。□与上司沟通诊断与上司沟通诊断目的与上司沟通意见时，不能等待上司的考虑，要积极努力去争结论。2.与上司沟通诊断说明要辅佐上司，或使管理者的任务便于执行，就必须做好意见沟通。管理者不只要应付上司的问话，还必须积极地向上司推荐各种方策。(1) 必须确实指出与上司之间沟通意见的事项。将必要的沟通事项，区分是上司或管理者、何时、何处、何种方式、频率、重要程度等制成一览表，并检查是否确实执行，如此一来就不会遗漏重要事宜。当然不必限定于此种作法，但必须想个两全其美的方法整理一下你所必须沟通的项目(诊断1)。(2)平时常与上司交谈。管理者应主动找人谈话、与人讨论(诊断2)，并且除了利用交谈的机会以外，还必须鼓动上司制造机会或场合(诊断6)。即使时间很短暂，也要寻求机会并充分利用。因此实施诊断3、5，至少还可以充实内容。当上司来找你谈话，如果上司感觉到你的反应，他就会很积极地说下去。但是相反的话，或许上司会以繁忙为理由而减少找你交谈的次数。为了要沟通彼此都会有所反应的内容，平时就应经常地表达自己的意见。(3)请上司听取别人的意见，并采取行动。采用这种方式时必须相当了解上司，并设法采取相应的措施(诊断4)。同样地，也要引出上司的意见或信息(诊断8)。(4)重新评估是否充分利用报告。与上司沟通意见，最重要的媒介是报告。报告是表达意见的机会、是交谈的机会，也是相互交换信息的机会。但是，这是平常就该做的事，除此之外必须重新评估自己是否“适当地”提出报告，是否已“充分利用”报告的机会。□与部属沟通诊断一1.诊断目的(1)制造机会积极与部属交谈。(2)鼓励部属主动地参与讨论。2.诊断说明(1)明确指出与部属必须沟通的事项，并研究推行的方法。不管任何一位管理者都认为与部属沟通意见是非常重要的工作。然而知道哪些意见沟通是否必要这一点，非常重要。因此有一个方法就是，把项目依目的分别列出来。一览表不是做出来就万事大吉，而要定期地加以评估，若发现了该留意的事项就把它添加上去，使一览表更充实。(2)完成一览表之后，要一一检查核对。遇到未付诸实行的事就应分析其原因，并研究如何推动的方法。为了与部属做好意见沟通，要根据这份一览表，决定执行事项、研究方法最重要的还是要持之以恒。如果做了却不长久，部属会认为上司只是在演戏，反而会造成不信任。有许多成就非凡的管理者，在经验之谈中也强调持久的重要性。所以要考察自己的持久性。(3)积极利用与部属的接触机会。无法顺利地与部属沟通意见的第一个原因是，不能善于利用谈话的机会或没有创造机会。如果主动积极地与部属接触交谈，部属自然乐意谈话这么一来话题就会一直进展下去。这时，若能事先考虑该问部属什么事，该以什么事作为讨论的话题，不仅是语言上的对话，还能感觉出彼此的反应。此外，沟通的对象不可限定为某一特定部属，要克制喜恶情感与部属交谈。(4) 鼓励部属主动地前来讨论。部属即使想与上司交谈，但有时也很难开口。甚至有会说根本没有交谈的机会。身为管理者就应考虑到这一点，然后想办法诱导部属前来沟通商讨。不妨提供部属关心的话题或信息作为讨论的话题，或在休息时间与部属打成一片，设法排除难以开口的原因。□与部属沟通诊断二诊断目的(1)让部属知道或让部属了解的事，不能只是形式上的传达。(2)信息共有化，并研究行动执行的方法。2.诊断说明(1)不仅要将事项传达给部属，还要明白部属理解的程度，并重新评估传达方法。意见沟通上最重要的是应注意上情下达，下情上达，而管理者则正是处于中间连接点的位置。经营者所担心的事是，部属是否充分了解上情，能否贯彻到底，而下情是否在传达过程中曾被加油添醋。实际上是否能充分发挥这种功能?上情确实在形式上会利用例会时间传达给员工，但能否理解和贯彻到底，却不是一件容易的事情。(2)管理者必须将传达事项彻底地传达给每位部属。事情一忙，传达的事项又多，就很容易流于表面化。因此虽然已经传达，但部属却不十分了解内容的原委，而且该做的没有做。所以必须确认以目前的做法，对方到底可以了解、贯彻到何种程度，并在方法上下工夫。例如按内容的不同，可在例会上公布，或以传阅来改变传达的方式。如果是传阅的方式，应该研究利用何种方法使部属们不致遗漏重要事项。(3)信息、资料的共有化。管理者虽然很积极地传达信息、资料，但还必须确认部属是否都能了解内容，是否解释得很充分。由于并非只是“通知接纳理解”这种单纯的进展模式，若以为只要通知了就可以使之共有化，这就错了。应该确认传达的过程，重新评估传达的方法。信息共有化的目的在于理解信息，并善于利用。例如根据发生意外状况的资料显示，不只要知道过失的程度，还必须重新检讨过失细节，并根据资料共同研究防止过失的对策以求改善。若不能灵活运用情报，就失去了共有化的意义。管理者必须指导部属做到这种程度。甚至在取得部属提供的情报与资料之后，就应该积极地加以运用。□与部属沟通诊断三诊断目的不能单纯下达命令或指示，要顾及如何鼓舞部属的工作士气。为了避免让部属不知所措，指示时应力求明确、易懂。 2.诊断说明(1)管理者必须下达有价值的命令、指示。命令、指示若不被执行的话，就毫无意义了如果没有执行，只不过是把事项传达给他人而已。这么一来，经营活动就停止了。那么，所谓有价值的命令、指示是指什么呢?有价值的命令、指示是指接受命令的人，即部属能理解其内容，并积极地实行。换一句话说，部属的反应可判断出命令、指示是否有价值。 (2)研究部属对命令和指示的反应方式。部属对命令、指示的反应，大致区分为“有冲劲，且有积极执行的意图”“对于执行方法会表达意见，并研究如何提高工作效率”“有执行意图，且积极地接受”“不情愿地接受”“以不会或办不到等理由加以拒绝”。管理者可根据不同情况采取相应措施。(3)彻底了解内容，避免在执行上不知所措。应注意2、4、5、6等项，如果缺少这些内容，就很难正确地传达命令与指示，而且部属也很难了解命令的内容。此外，要确认部属是否真的理解(诊断7)。因为有人自以为充分说明过，对方应该明白了，或是有些人即使不了解，却也装出一副懂的样子。因此在说明中、说明之后，或在作业中，都要确认对方是否真的理解。除了上列的重点之外，还希望部属能具备主角意识。因此必须给予自由思考的空间，明确地指出部属是执行命令、指示的主角。因此管理者就要毫不吝啬地提供必要的信息、资料并主动地征询别人的意见，重新评估下达方式，或指导部属注意事项(断诊9、10)。□与部属沟通诊断四1.诊断目的接受报告是与部属沟通交流的机会，因此要积极利用这个机会，确实让部属提出报告，并提出适当的接受方法。2.诊断说明(1)指导部属制作一份好的报告。想要部属提出一份好的报告，就应指导部属报告的重要事项、报告的区分、报告的写作方法、报告的方式(适时适当的内容)(诊断1)。因此管理者应在向上司提出报告且取得上司的评价，如何重新利用报告，满怀信心地去指导部属。(2)适时适当，提出报告。管理者必须让部属确实地提出报告。否则他们做起事来就会含混马虎。要部属有提出建设报告的意念，也就要①在下达命令指示和分派工作时，要暗示部属根据什么理由、在什么时候提出怎样的报告(诊断2)。②让部属觉得他的报告有价值③有效运用报告(如诊断7、9，部属若了解自己的报告被运用采纳，就会觉得自己的价值得到承认，也就会努力工作。④评价并肯定部属的报告(诊断6)。(3)高明地接受他人的报告。接受报告方式的好坏可影响部属报告的意愿。所以要注意某些重点，例如“对信息表示“关心(诊断3，禁止以敷衍的态度接受报告)”“仔细聆听报告的内容(诊断3、4，不能贸然下断语，要听完全部的报告，再提出质问确认内容。特别是事实与意见不要混为一谈)”不要只是听一听部属的意见，要有所回应，如果有自己的意见，就表达出来”“给予评价，并加以慰劳或启发(诊断6)等。而且还必须制造气氛，让部属能够轻松地表达出来(诊断5)。当然也要善于利用报告的内容，而报告本身的行为也应用于加深、指导与部属的相互理解之上(诊断8)□与部属沟通诊断五 1.诊断目的部属间的意见沟通是部属相互坦诚相见、创造人际关系不可缺少的条件，所以应亲切且热情地沟通。2.诊断说明(1)使部属间的意见沟通活泼化。虽然管理者很关心上司与下属之间的意见沟通，设想也很多，但是由于部属成员的构成多样化，所以必须。首先找出障碍部属间意见沟通的障碍，并力求排除。(2)创造任何人平等参与讨论的机会。目前由于职务分配的不同，部属之中除正规职员外，还包括兼职、打工者、临时或季节性人员等形形色色不同的从职者，而且年龄层次很广，身份、性别的差异也很大，这些都会造成很大的影响。而这个问题不能因为棘手就丢着不管应深入检查才能解决。一般而言，形成这种障碍的原因，大多是彼此有成见或偏见。例如龄者与年轻人在年龄上有差别，意义或价值观也有差异。这时候很容易有一种倾向，就是高龄者与高龄者，年轻人与年轻人，兼职者与兼职者在一起。如果不改善这种情况，不但会中止部属间的意见沟通，也无法顺利地配合工作。(3)避免造成成见、偏见，应提供共同的话题或信息。身为管理者应指导部属要仔细聆听对方的谈话，不能一开始就否定。利用这个机会并积极指导部属不可与特定的同事讨论而要与部门的其他人相互讨论，使信息能共有化。管理者也必须对每部属一视同仁地交谈、讨论。若能考虑上述的工作方面，也就能不分身份相互交换信息、联络、共同合作，而且也能决定并执行相互确认的联络与共同合作的方法。□沟通行为诊断1.沟通行为诊断目的为了与相关小组的管理者、相关人员建立良好的合作关系，应相互确认并做出必要的意见沟通。2.沟通行为诊断说明不仅在自己部门内要做到意见的沟通，也必须与相关部门的管理者、相关人员积极地沟通意见。一般的管理者都只着眼于自己的部门，因此很少与其他部门、相关人员进行意见的沟通。但是管理者必须明确，若是与其他人的关系密切，并且共同合作，其结果将是自己部门的成果，也是全体的成果。(1)排除意见沟通上的障碍。一碰到沟通困难时，往往会认为原因在于对方，所以双方若能共同研究原因所在的话，就能发掘出很多的问题。因此应把它视为共同的问题，共同去解决。通过这种沟通，还可促进相互的理解。(2) 讨论意见沟通融洽的方法，决定后应付诸实现。讨论并具体地确认需要沟通的内容。以信息为例，就要相互确认彼此需要哪一种信息，并决定交换信息的方法。而且彼此都采取行动。特别是在商谈事项或解决共同的问题时，必须集思广益，所以更要确实地选择适当的方式。若能实际采取这种行动，就能使意见沟通更加融洽，而且也是一种良好的意见沟通式此外还应定期地集会，如能做到这种程度，不但能弥补上列的不足，而且还可以评价决定事项的实效。(3)促使相关部门的成员与部属相互沟通意见。管理者彼此可以沟通意见，但部属之间会认为礼多必怪，而导致效果不佳。因此管理者必须让不同部门的部属彼此打招呼，并创造机会让部属一同讨论。此外也要注意相关人员与部属的交谈方式。沟通能力诊断一1.诊断目的在与部属沟通意见后，管理者都希望能评价部属的反应，以及沟通的成效。借助确认的过程，可找出需要改进或加强的地方。 2诊断说明(1)部属是否能将问题付诸实践。在认识并理解后，最后却不付诸行动，那么一切都将毫无意义。只靠语言交流很难掌其程度，因为质问或讨论只能确认到某种程度。至于付诸行动，则是管理者及部属的根本目标所在。(2)对于说明的反应如何。管理者应留意避免单向式的沟通，应该引发部属对说明表示质问或意见。如果部属没有质问或意见，就以为他了解了，这样就是单向式的沟通。为了避免单向式的沟通，或因不懂而不知该提出怎样的问题，管理者就应调查部属平时提出问题、意见的反应。(3)部属是否主动前来沟通意见。管理者都非常欢迎部属能主动地前来沟通意见。但事实上，大部分的部属都不会主动讨论。不仅限于特定的人员，其他的部属又能聊到怎样的程度(诊断5)?是否会以行动表示想与上司交谈的意愿?甚至是否不需要问，部属也会积极地表示意见、提供信息、提出提案(诊断6)?部属是否会告诉管理者不满或烦恼的事情?或许有人认为部属不来商量，是因为心存不满。这些情况管理者都应该考虑到。□沟通能力诊断二诊断表2.诊断说明(1)对于告知的信息、资料的理解程度如何。对于工作或职责的各项活动的必要信息资料，或是部属想知道的信息、资料，都能毫不隐瞒地提供给部属。但并不只是通知信息资料就可以了。最重要的是，部属要能真正了解信息、资料，并能善加利用。如果部属没有好好利用，就必须给予指导。(2) 对命令、指示的理解程度如何。有些管理者不能仔细地下达命令与指示。关于这一点，是大家所争议的，因为从能让部属思考的观点出发，这样做是对的。如果凡事都交待得很清楚，部属很容易。但是指示、命令若太笼统的话，其他人都不容易了解，这样也不行所以应该重点式地提示，避免部属理解错误。并且还要按部属的不同，而改变命令、指示的下达方式。所以各位管理者都应把握命令下达的指示。此外还应确认部属是否适时适当地提出报告。如果没有的话，就应该考虑问题是否出在管理者的身上了(诊断4)。(3)部属间的意见沟通如何。管理者必须思考部属意见沟通的灵活性。例如交流信息为的就是预防过失或错误的发生。在工作中，对于感觉有危机的事或察觉到的事，可以通过相互的讨论而引起对方的注意。而且也可以检查造成危机的原因，以及改善措施。如果不这样就会铸成无法弥补的大错。因此应确认部属是否只与特定的某人交流，是否不分身份、年龄性别，而能够积极地与任何人进行交谈讨论。四、辅助上司分析□行为准则1.让上司没有负担，并且能安心地履行职务所谓辅助上司，就是协助上司，让上司易于履行职务。因此首先就是不能造成上司有任何负担，不能减少上司执行职责的时间，也不能使上司更加忙碌。如果上司担心部属的职务执行，连琐碎的事都得亲自指示部属，或者部属凡事都依赖上司，都要经过商量要求指示或依赖上司解决问题的话，这就等于妨碍了上司职责的执行。2.彻底了解上司的想法、方针、意图，并协助实现身为管理者应该真正地了解这些事。除了仔细听取上司的说法并加以领会，还必须陈述自己的意见，以协助上司实现其方针、意图。3.借助意见呈报，信息、资料的提供及问题的提出等方式，参与上司的方针、决策、计划和问题解决上司在决定方针、决策、拟定计划、思考问题解决问题时，需要多方面的意见——所属范围的情报、资料、意见等作为参考。这等于是参与上司的意见与问题的解决，所以辅助及参与可以说是一体的两面。4.迅速领会上司的指示，努力找出解决难题的策略辅助上司时就应该积极地接受上司的指示，并地提出意见。因此平日要收集整理情报、资料，处于随时可利有的状态，而且做好随时对承办范围可以提出意见的准备。此外，对于不能立即答应的事项，不能为了避免造成负担就说办不到，而应该思考该怎么处理，以不负上司的期望，积极努力去做。5.考虑上司所需内容的报告，并适时适当地提出 做报告应该站在上司的立场，上司需要一份怎样的报告，其内容、做法、时机等都需考虑到。事情处理得不当就辩解，或推诿等行为内容都是差劲的报告。6.将上司的想法、方针贯彻于部属心中，并达成共识上司的想法、方针不仅要转达给部属，还要说明直到人们都理解为止——彼此协商，谋求管理者与部属一致的理解。而且要获得部属全员的支持，并让部属思考该如何行动。7.促进上司与部属的意见沟通，构成良好的合作关系应促进上司率与所属人员主动沟通意见，以图构成良好的合作关系。如此也可使上司的愿望得以实现，这也算是辅助的一种方式。因此身为上下沟通管道的重要人物，应积极致力于这方面的工作。8.上司同样地要与其他管理者积极合作上司极希望集团间通力合作，并且与管理者彼此商讨方法。因此共同合作以取得上司的理解，也是辅助中的大事。9.获得上司的信任，促进意见沟通和相互了解如果不被信任的话，上司会对辅助的行为保持怀疑的态度。意见沟通、相互了解不够充分的话，管理者就很难知道该辅助哪些事。10.辅助上司可令上司感动辅助是援助上司的行为，另一方面，管理者本身应该指它当作是必要的职责，这样可以令上司感动。11.确认上司对辅助的反应，并考虑方法确认上司如何接受辅助，观察上司的行动，听取意见。这样可以重新评估辅助的方法以及今后的做法。□辅助态度诊断1.辅助态度诊断目的(1)了解上司的意图，加深彼此理解。(2)考虑辅助的方式，为上司工作。 2.辅助态度诊断说明 (1)确实弄清辅助之事。不可含糊地辅助上司，或不先在脑子里打个底，应该弄清自己该做些什么，并加以确认才行。辅助上司由于会让人认为与日常管理者的工作没有太大的关连，因而容易遭到忽略。为了使它更加清楚，最好将辅助的事项写下来。而且也为了避免一厢情愿，应与上司会谈，知道上司对你的期望，以及表明你自己的想法，以免形成上下不和的现象。(2)在辅助方法上多下功夫。唯有弄清楚辅助上司的内容之后，才可能知道自己该采取什么步骤与方法。尽管你诚心诚意地想辅助上司，如果方法不当的话，无异是弄巧成拙。因此事前你必须了解上司的个性、立场，然后再根据观察结果，采取最适当的对应方法。(3)努力工作感动上司。就辅助上司的另一方面而言，可以说是希望上司能采取众所期待的行动，因此要努力让他知道你所期待的行为。其中一种方法就是制造部属与上司协商的机会，这样不但能使上司可以直接获知部属所期待的事，同时也能让部属知道上司的期待因此可以达到上司与部属意见完全沟通的效果。(4)改变立场，给予辅助。这是指站在上司的立场观察事物、思考问题而言。以上司的立场来观察事物，确实可以拓宽视野，改变对事物的看法。所以站在上司的立场去观察“辅助”的内容，便可以扩充辅助的内容，并找到自我启发的目标。因此借助辅助内容的实行，可以达到自我启发。□辅助方法诊断1.辅助方法诊断目的(1)让上司没有负担或烦恼，获得上司的依赖。了解上司的意图、期待。 2.辅助方法诊断说明(1)让上司有更多的时间执行本身的任务。不造成上司任何负担，换言之就是不麻烦上司，使上司没有不安感，可以放心地交给你任务，实现上司的期望。因为这样做可能获得上司的依赖。如果得不到依赖，上司对你就有所牵挂，他就必须随时注意你、帮助你。因此应注意理解上司的想法、方针、加深与上司之间的相互理解等，以取得上司依赖的态度。(2)不可凡事都依靠上司，要自己思考、判断与行动。这时候，就关系到权限移转的问题，但自己还是要有管理者应有的态度，判断、思考自己该做的事情，而在决定并与上司商量后彻底执行。若凡事都需通过上司，与上司商量，就无所谓权限转移了。(3) 让上司没有不安感，可以放心地交给你任务。上司在规划自己的时间时，对于其指示的事情的执行都很放心的话，他会交付更多的任务。为了不造成任何的不安感，对指示应采取令上司安心的应对、行为。诸如应答模棱两可、常藉口说些理由的回避态度、没有自信的应策、凡事仰仗指示等行为，会令上司担心你底气不足。为了让上司安心，必须让他肯定你的能力。除了拿出实绩之外，在拟定目标、制定执行计划时，应针对内容向上司说明一番。而且不只是有语言，还要列举具体的事件，向上司说明以什么方法来执行较妥。实际上，在接受权限转移时，应积极争取别人交付工作给你的机会(诊断6、7)。(4)监督本身应受部属依赖，并将部属团结在一起。上司在执行计划时，会担心员工是否团结一致。若能消除这种挂念的话，就可减轻上司的负担。□报告与情报提供自我诊断1.报告与情报提供自我诊断目的(1)协助上司执行职务时，要提供有益的情报。(2)呈报意见，并提出确切的报告。2.报告与情报提供自我诊断说明(1)当上司执行任务时，经常留意并给予上司有利的辅助。例如提供上司需要的情报资料、呈报意见、提出问题、参与问题解决、承担上司布置的工作、适时适当地提出报告等通过这些行动可以参与更深入的经营。管理者可以说肩负着参与经营的任务，所以应积极地利用这种机会。(2)了解上司的方针，并研究上司需要怎样的信息、资料。如管辖的形势等，应提供上司想知道的必要信息、资料(诊断1、2、3)。因此，可制成一览表，平日就做好资料的收集与整理，以便应付上司的需要。当然管理者本身也可以利用。管理者应该提供上司所依赖的信息、资料，在收集的方法上下功夫，具备问题意识，不遗漏任何重要的信息、资料。(3)研究该对什么事呈报什么意见。由于灵机一动而想到的意见，不能当做意见呈报，应该有明确的方向。例如上司的方针、目标、计划、现存的问题、部门的改革、部属期望的事、上司思考的事等(诊断6)。(4)解决问题时，上司应询问管理者的意见，并共同解决。避免增加上司的负担，应积极地参与问题的解决。这种态度、行为，可以获得上司的依赖(诊断7)。(5)适时适当地报告。虽然报告很容易变成形式化，但是根据目标提出报告，是辅助上司不可缺少的要件。为了充实任务的内容，必须掌握各方面的报告作为参考的依据，再依照情况的不同，研究各种意见、原因与改善方案(诊断8～9)。□辅助关系诊断1.辅助关系诊断目的成为上司与部属的渠道，促进意见的沟通。(2)创造与部属的合作关系。2.辅助关系诊断说明 (1)理解并贯彻“上传下达”。管理者必须将上司的想法、方针、指示事项等彻底让部属理解，但这种行为实际上很容易流于形式上的传达，或上司误以为部属都已经了解。这就经营者经常抱怨上情下达做得不够彻底的原因。所谓的理解，是指要加以领会、付诸于行动例如就理解之事给予协助，并研究实施的具体行动，积极地处理指示的事项(诊断1～3)。而不是如法炮制地单向传达，而应该就具体的事件相互协商、研究、处理。(2)选出部属中的代表，将下情呈报上级。管理者不可以扭曲部属所表达的意见、期待、要求，而应原原本本地传达给上司。应注意不能出现有所保留或夸大其实的现象。此外，不能只是转达，同时还要表达身为管理者的意见或要求。若只是转达的话，就如同是传声筒而已，等于放弃身为部属代表的立场。所以不能只是把话带到，而应该设法让上司有所回应并将上司的想法或回答转告给部属。若不这么做，部属就不会依赖你，也不会向你表明想法、意见、要求，最后整个组织的风气就完全被破坏了。(3)善用上司与部属沟通意见的机会。意见的沟通并不能顺其自然地发展，而是要靠某种机会，而管理者就必须制造这种机会，并研究如何善用它(诊断6)。例如制造交谈的气氛、思考某一话题、想办法解决问题等，都是有效的沟通机会。(4)让上司肯定部属。管理者肯定部属分别有直接肯定的方法与间接的方法，要上司肯定部属也是其中的方法之一，这样可以使上司与部属构筑成良好的关系(诊断9)。 哈佛管理技能培训教程：第七单元哈佛经理工作检测第二章哈佛经理职责检测第二章哈佛经理职责检测一、解决问题分析□行为准则1.监督要有身为问题解决者、问题解决推动者、问题解决协助者的觉悟，并本着积极的态度来努力解决问题解决问题的态度若暖昧不明的话，在处理问题上就会变成被动，因而出现互相推卸责任，或解决问题时碰到障碍就半途而废的情形。职责是解决问题的钥匙，而管理者应该知道自己是解决问题中重要的人物，必须有坚定的态度。2.在积极努力解决问题时，并非只解决已发生的问题，还应探索、寻求问题的根源 问题可分为已发生的问题、探索性问题及思考性问题，但管理者平常只顾解决已发生的问题。这是不当的解决方式，无法造成任何的改善。平时应该主动地探索问题，思考问题所在，否则只会保持现状。因此要有打破现状，积极解决问题的态度。3.并非有时间才解决问题，而是要有计划地去执行虽然同样是解决问题，若顺其自然做的话，本身就是一个问题。管理者为了不落到这种地步，必须确实地解决问题，并着手制定计划去执行。当然，并不只是形式上定个计划而已，而是要实际付诸于行动去执行。4.在有效解决问题的方法上下功夫，避免形式或机械化的解决解决问题并不一定要花很多时间。为了避免形式上的作为，应多方面深思熟虑，以求得实质上的成果，因此要多费点心思学习“方法”。而且要注意避免熟悉解决问题的模式，而采取固定的解决方法，必须重新评估各种解决方法。5.让部属有机会积极地研究解决问题的方法，促进其方法的实施，使部属有满足感对部属而言，解决问题是一项负担。部属不应该有逃避的心态，相反地要有问题意识主动努力地解决问题以发挥本身的能力，并且管理者也要给予必要的援助与指导。此外还制造机会，积极地对与问题的解决。6.向上司、相关单位的管理者提出问题，并参与协助解决这些问题管理者是身为一位问题解决的推动者，不仅对于部属，还应对上司或相关部门的管理者提出问题，并参与解决。也就是对上司而言，管理者本身就应该站在上司的立场去考虑问题，并且提出需要上司自己去思考的问题。对于相关部门的管理者或是其他相关人员而言，则要提出共同或有关联的问题，并共同寻求解决。如此才可以强化彼此之间的合作关系。7.把解决问题广泛地运用于部属的灵活化、培育、意见沟通形式的活泼化等方面借着部属积极地努力解决问题时，可以发现部属的能力，启发其意欲，使他能主动地思考，并给予发挥能力的机会。所以管理者应让部属致力于问题的解决，以谋求能力的开发，主动地思考，自我启发，促进意见的沟通和团体合作的默契。8.管理者本身应提高解决问题的能力，率先执行一个人是否能积极地努力解决问题，完全视自身的态度与能力而定。同时，管理者也必须从旁指导，帮助部属去解决问题。因此自己就应研究提高能力的方法。□解决态度诊断解决态度诊断目的认识解决问题的方法是管理者重要的工作。(2)不能把问题解决当作是一种负担而逃避，而应该要本着挑战性的态度积极去解决。2.解决态度诊断说明 应该以什么态度去解决问题比较好呢?请参考下列建议。(1)本着挑战的态度面对问题。管理者不能存有等待问题的态度(等待型)，应该本着解决问题的积极态度(积极型)，或目标导向型的态度。所谓等待问题型，是指等待所发生的问题的应付态度，所以当稍微麻烦的问题发生时就会推卸责任，可能的话还想逃避。这样只会更觉得解决问题是一种负担。为了不陷于这种不良的恶性循环中，应该把它当作是自己该解决的问题来面对它。(2)不流于形式，积极地探索问题。当然不可以将问题交给上司去解决，或编织理由转移到其他人身上(其他部门)来逃避解决。但是对于已发生的问题，很可能流于形式化。因此必须积极地探索与思考问题的根源。首先，不妨重新评估你探索多少的问题，以及目前所处理的问题中有多少是探索而来的问题。(3)解决问题时，即使碰到障碍或困难也不灰心。在解决问题的过程中一定会有障碍或困难。如果就此放弃的话，势必无法再解决。所以这时应本着坚强的意志去面对，即使再困难的问题也要把它解决掉。(4)不忽视问题的存在。不少人可能会因为各种理由而忽视了问题的存在。为了使自己提出的问题或积极要解决的问题不被忽视，除了要每位相关人员共同思考外，自己也不要忽视部属或其他部门所提出的问题。因此，对于提出的问题或介入的问题，不要把它当作是个麻烦，应把问题的提出当作是援助。遇有辅助自己行为者，应以感谢及欢迎的态度去接受。□解决方法诊断1.解决方法诊断目的(1)制定计划解决问题。制造促进解决的气氛。2.解决方法诊断说明(1)确认目前的问题倾向。身为问题解决者，管理者必须经常确认问题。因此要定期地整理问题，例如定在月底或月初。这时候应该将问题区分为已发生的问题、发现的问题、想到的问题，可以分析目前的问题倾向、问题的发现方法与思考方法(诊断2、3)。(2)不怕麻烦地制定计划。虽然认为顺其自然地解决问题是不当的想法，拟定计划确是一件很麻烦的事。但计划立案是一种表示积极解决问题的决心。因此首先制定的程序，应该考虑上司的方针、期待，以决定解决的顺序。在此期间，承办者或小组应该向上司说明、与部属商量，然后全体人员再确认问题与其解决之道(诊断4)。(3) 活用众人的智慧并获得协助。解决问题时最好不要一个人闭门造车，而应该要借重部属或其他相关部门的管理者、相关人员的智慧。为了要达到这项目的，就必须努力寻求如何才可能让这些人主动地与你合作，协助你共同去解决问题的方法。(4)身为问题解决者，要在解决方法上下功夫。例如让部属有问题意识，如诊断8～10等。这时候应让部属知道管理者本身积极解决问题的行动与决心，而与部属共同解决问题与共同享受解决问题的乐趣。(5)制造促进问题解决的气氛。在探讨问题，酝酿出努力解决的气氛时，应该先重新估与分析工作成效好坏的原因，然后再提出意见与注意事项。能听以或采纳别人的意见，就能促进问题的解决。解决要点诊断1.解决要点诊断目的(1)并非笼统地探讨问题，而应该掌握要领。要找到问题解决的程序及关键点。2.解决要点诊断说明解决问题时若不考虑其程序，将会导致无法确实掌握问题点，而在解决过程中浪费许多时间，以及出现讨论不够充分、想不出任何具体主意、制订不出好的对策等弊端。为了避免这些后果，就必须要着手于解决方法的决定。(1)探讨问题时必须具有问题意识，而且经常以全新的眼光观察事。①借着观察或重新评估现状，可以探讨问题诊断(2、3)。借用他人的眼光也是以全新的眼光观察的一种方法例如请另一位管理者观察管辖内容，麻烦他指出该注意的地方。如果相互指导的话，则获益匪浅。②改变现状可以预知问题所在(诊断4)。与其让问题发生之后再寻求解决，倒不如在事先就商量妥如何预防问题的发生。③借着在研究改变现有水准的方法过程中，可以探讨问题根源(诊断5、6)。为了维持现有的水准，必须解决问题；但是在研究该如何才能提高水准的过程中，则可以探索问题所在。(2)解决问题不仅可以恢复现状，更可以改变现状。例如计划拖延了，你必须加班把它弥补回来，这是所谓的回复现状。至于在解决问题时，不仅要回复现状，还要想出改变它的解决方法。那就是积极努力地去解决。(3)要先决定解决问题的手段。如果不先决定问题解决的程序及方法，就冒然采取行动的话，只会多浪费时间，无法出好的对策。因此应该要先决定采用什么解决方法。如果很多人参与解决时，则要共同讨论法。□宣传激励诊断1.宣传激励诊断目的(1)让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。 (2)给予必要的指导与援助，并让部属积极地解决问题。2.宣传激励诊断说明(1)具备问题意识。部属毫无问题意识，是因为管理者没有让他们具有这种意识。在感叹欠缺问题意识之前，不如反省自己是否有让部属具备问题意识的机会与方法。其实有很多方法可以让部属察觉问题、思考问题，而最好的方法是通过平时的不断接触。希望各位能不断地采用诊断1、9等的方式。(2)不仅利用问题解决的机会，还要制造部属参与的机会。要部属解决问题，必须看时机。善于利用机会，可以启发部属主动解决问题的决心。这必须在日常活动中抓住任何机会，善于利用时机(诊断3)。再者，要制造部属参与解决问题的机会。例如让管辖的全体人员提出问题，研究解决方法，并且编制小组，让他们参与，而利用解决问题使小集团活动活泼化等(诊断2、5)。(3)让部属认为自己是解决问题的主角。如果部属认为是被迫来解决问题，那就是一种负担了，那么人人就会逃避，而不去认真地解决问题。让部属主动地解决问题就要使他们认为自己是解决问题的主要人物。因此必须想办法让部属察觉问题、思考问题，把达到目标当成是自己的责任(诊断1、3、4、6)。(4)在解决问题时，给予指导与援助。虽然部属是解决问题的主角，但并不是完全放手让他做，而是要适度地、适时地给予指导与协助。例如，①指导解决的方法或知识，②在进行的方式、解决方法上有困难时给予指导，③在解决过程中给予鼓励及评价结果等。诸如此类的方法，都可以使部属关心问题的解决，让他们有股冲劲努力完成。□灵活处理诊断1.灵活处理诊断目的研究如何运用解决问题的管理，并积极地善加利用。灵活处理诊断说明管理者应该考虑通过各种方法改善现状。并考虑把问题解决应用于其他方面，或许这种应用的方法能获得很大的成果。(1)利用各种不同的情况来发现部属的潜力。如果让部司只做普通的工作，实在很难发现部属的能力(潜在能力的发掘)。不妨让部属在不同的状况或条件下工作，或交付困难的工作。要想积极地发掘公司内部的人材，不妨考虑更进一步活用“解决问题”。(2)利用解决问题改变部属的想法。必须以行动来指导部属改变想法。例如指导部属通过问题解决以打破现状、打破一成不变的想法、改善等待指示的态度及集思广益等。当然不仅要让部属了解这些观念，还要他们彻底实行。(3) 给予部属发挥能力的机会。管理者必须有效地利用善用人材的机会，而且要研究创造这种机会的方法。其中一种方法就是解决问题，让部属解决问题或参与解决，指导他主动地发挥能力，并给予适当的援助与鼓励。借着这种方法，可以让部属自己想一想该做的事此外，让部属就问题解决做自我评估，并共同讨论，而管理者则旁给予必要的指导，鼓励部属自我启发等多利用发挥部属能力的方法。(4)促进管理者与部属，部属与部属间的意见沟通。管理者与部属，或者部属之间在解决问题时，应相互提出想法或意见、情报。而且要仔细听，相互确认事项，深入讨论。如此一来，就不会变成只是上级意见的发表，而能达到双方意见的沟通。如果不能相互深入讨论，就无法做到真正相互理解。□能力评价诊断1.能力评价诊断目的只学习方法并不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。解决问题的热情相当重要，但光有这股热情仍无法得到效果。要提高问题解决的能力就要探索高难度的问题并针对它去解决。管理者不但要努力提高自己的能力，还应指导部属强他们自己的能力。(1)提高管理者的问题意识。大多数管理者都自认为自己具备了问题意识。但实际上你到底发现了多少问题?对问题的思考程度又如何?从这点来看就能了解问题意识的程度会影响问题的发现与思考，也能认识提高自己程度的必要性。因此要设定目标，执行诊断1、9等方法锻炼问题意识的成长。(2)不但要善于利用解决问题的机会，还要学习如何制造机会。提高问题解决能力最有效的方法是，凭借问题解决而学到的东西。不用说，当然是指接受棘手问题的挑战，而接受者就必须参与问题的解决，并从中学习。有机会的话，不但要积极地参与，还要自己也能创造参与的机会。例如向上司提出问题、向相关部门的管理者提出相通的问题，并共同着手解决；同为管理者人士相互发表解决问题的实例，相互讨论等。(3)借助解决问题而思考。问题并非解决了就算了，还应深思在解决中学到了什么?必须学习什么?得到什么教训?这些都可以提高问题解决的能力，同时也有助于监督行为准则的形成。因为这些都可作为目标或改善时的参考，所以希望各位都能把它记下来善加利用。(4)借助解决问题来研究自我启发的目标。学习问题解决的手法固然重要，同时还必须提高研究解决方法的能力。不完美的地方可以借助问题解决来发掘，或是请上司、同事指出，把它视为自我启发的目标。□综合解决能力诊断1.综合解决能力诊断目的 管理者必须让部属具备积极解决问题的态度。该怎么做呢?那就是必须在掌握现状方下功夫。基本上要考虑让部属了解发生问题的因素、阻碍它的因素，以及在积极解决问题方面，对部属所期望的行动。2.综合解决能力诊断说明(1)问题意识和关心程度如何。解决问题时，最重要的是关心问题的解决，因此要确认部属的关心程度如何。有了问题意识，再研究该采取什么行动(诊断1～4)。(2)解决问题的态度如何。若是欠缺必须由自己去做的主角意识、当事者意识，或无法主动地发挥能力的话，就无法期待有好的解决成果。所谓能主动地采取行动，就是在问题发生时(若出问题时)知道该怎么做(诊断7)。(3)与同事间的互助协作如何。与同事共同解决问题时，应该相互建议、援助、合作。是否能灵活地做到这些，特别是能否相集思广益等都决定了问题解决的效率与其成果。(4)部属对解决问题的反应如何。知道部属对问题解决有何种反应，对于考虑如何推动是件很重要的事。每位部属的反应都不同，所以可以利用平日同事间的闲聊、工作座谈会小组活动等了解部属对问题解决的反应(诊断10)。二、改善职责分析□行为准则1.企业若不突破现状、力求改革的话，是无法成长的，所以管理者应具备身为部门改善者和推动者的觉悟工作一定要循着程度按部就班去做，不偷工减料，确实做好；按照计划执行才能确保质量、成本与安全。管理者重要的任务，不容忽视。但是，只会持续以往所决定的事项，不去注意计划的陈旧，那么企业就会亮起危机的红灯，所以管理者就必须不分轻重地去改善现状才行。在部门中的改革方面，管理者应自知自己是这份任务的当事者，也是一位推动者。2.管理者要表明改善职责的方向与目的，以图共有化管理者要表明部属们应该努力的方向。整体工作若不知道自己该朝哪个方向努力，实在是一件很危险的事情，所以在改善职责时，也要指示其目标与方向。如此一来，也能彻底理解公司整体的方向或目标，以及所有与其有关的事项。因此，除了推动职责的改革与改善之外，将目标共有化也是不可欠缺的要件。3.管理者应扩展视野，常以新眼光观察现状，并对所有事物保持疑问人一旦对事情习惯了，就容易变成“眼光老旧” 的人，如果都未发觉到问题的话，人的视野就会变得狭小。管理者身为改革者与改善者，为了避免有固守现状的眼光，应经常以新的眼光看事物。因此，必须具备新颖的观点，不受以往的事物、做法所牵制，凡事都保持疑问。如果你习惯了繁忙的生活，那么就该注意，一切的事物将会因忙碌而变得没有创意性了。不是寻求容易实现的目标，而是探索突破现状的目标追求目标时，若是太过于牵挂可能达成的论点，就容易想出容易达成的目标。维持现状型的人，就丧失了身为管理者的资格，所以他必须是一位目标导向型的人。然而目标并非如考虑安全系数的目标，但追求平安无事的消极目标或只求达成的目标等这么简单，而是要追求突破现状的目标。所以要推动改革，就要制定能突破现状的目标。集合动员整个部门人员的智慧进行改革与改善，并非只靠一个人的力量，而应发挥多数人的智慧与合作。所谓多数人，当然是指职责范围的同事，包括上司、相关人员等，把这些人集结在一起，致力研究出好方法。找出并预测改革和改善的障碍，从而予以排除不要把障碍作为无法达成目标的理由，其实它是值得深思的问题。由于遇到障碍，或许可能取得上司、相关人员的的协助。而在突破现状的过程中，障碍是不可避免的。因此不可屈服于障碍，反而要利用它，也就是要把负面转化成正面。7.燃烧自己以造成改革的气氛并不见得每个人都欢迎或赞成突破现状。有持观望态度的部属，也有不怕麻烦的部属所以管理者要制造一个大家都愿意推行改革、改善的气氛。管理者要有燃烧自己的气概去影响和带动部属，而且可以在部属中挑选适当的人选，同样地使他燃烧自己，然后再去影响他人。8.管理者必须求助部门外的人，以新的眼光来促进改革监督本身或部属要具备新的眼光，同时为了要找出内部人员无法察觉到的事物，就必须以局外人全新的观点来观察职责，以作为改革与改善的参考。□职责改善态度诊断1.职责改善态度诊断目的(1)了解公司或上司的改革目标。(2)掌握职责的实际状态，研究改革的方向及目标。2.职责改善态度诊断说明(1)具体地掌握该如何在管理上进行改革和改善。一般而言，大部分人都明白管理必须改革、改善，但是也必须要自问该如何去做才妥当。如果没有具体的政策，只是在脑子里明白需要这么做，却没有执行的意愿是不可行的。相关的做法可以参考诊断1、2。只要具体了解的话，就能有信心地向部属说明细节，让部属容易理解(诊断4)。 (2)积极地掌握管理的实际状态，并善于利用。掌握实际情况很重要，不仅要掌握，还要研究它所牵扯的问题，以及如何灵活运用，特别是在管理中改革及改善上的需要。其方法有很多，例如：①尽可能多收集资料(诊断7)。②彻底找出管理的优点、不好的地方(改善点)(诊断5)。太流于惯性的话，很容易不小心忽略掉应注意的问题，所以要确实掌握实际情况。③反应部属的意见，并检讨改革、改善方面的事宜(诊断6)。或许有些话不好意思说出来，所以应积极地了解部属的想法。④到目前为止，你所做的改革与改善，到底实际情形进行到何种程度，并确认、评价其成果如何(诊断8)。有时候会在刚开始很卖力地去实施，但久而虎了。在这种状态下，即使引进新的事物也不会成功，因为不会持续长久的。此外，在现有的程序中若有成果时，应善于利用该项成果。因为这是掌握现状时不可欠缺的要件。(3)找出改善管理的主题，并集合部属的力量进行参与。是否能集合部属的力量，关系着改革、改善的成败，所以管理改善的主题基本上就是要部属积极地参与解决(诊断9)。□职责改善方法诊断职责改善方法诊断目的(1)排除阻碍改革的因素。(2)制定目标、拟定计划，并让部属参与。〖LM〗2.职责改善方法诊断说明(1)将目标共有化，发挥部属的能动性。向部属明确表示今后所希望的管理目标，并听取对方的要求或意见，让部属理解目标，引发部属协助其执行的意愿(诊断1)。而在表明改革、改善的目标之前，若能这么做，就很容易将目标共有化。改革、改善是为了突破现状所以必须考虑到部属的反抗。因此特别需要有一套“与部属共同”推动的方法(诊断6)。(2)对阻碍改革的问题不能置之不理。遇有改革阻碍，若置之不理，管理的改革就无法推行。而阻碍存在的形式多种多样，因此应特别注意以免忽略。特别是管理者所引起的阻因素，或造成无法成功的原因等都不容忽略(诊断2)。(3)公布推动时的信息、资料。积极地将必要的信息、资料公布给部属知道，如此可提高改革、改善的意愿。若能善于利用这些信息、资料，就能采取提高成效的行动。此外也须多费心收集部属的信息1、资料(诊断7)。(4)不忘消除部属的不安。由于改革、改善会改变现状。或许有些部属对这种改变会感到不安，特别是高龄的人会有这种想法。如果一个人有不安感，就会影响对改善的协助。因此要具体地解释改革、改善会造成怎样的改变，以解除心中的不安(诊断9)。(5)指导和援助目标的实现所必要的事物与方法。在决定目标与方法时，也应决定未来应该指导、援助的事项，并拟定执行计划(诊断10)。这也是解除部属的不安所必要做的工作。此外，对上司或相关人员，要转达改革、改善的目标与方法，并与他们讨论你希望取得他们哪方面的援助(诊断8)。□推动职责改善诊断 1.推动职责改善诊断目的从日常活动中寻求改善的方法。2.推动职责改善诊断说明管理者必须经常以新眼光来观察职责。在诊断表中曾为各位例举出应着眼的例子，但是自己还是应想一想是否还有其它该做的事，并把它列成表格以助于推动改善。(1)将注意事项列成一览表，张贴于明显之处，一天一次，即使花2～3分钟也可以，好好地思考。若有想到什么该注意的事项就把它记下来，并运用于改善上。如此，自然就可提高改善的意识。无论谁都很繁忙，每天被该做的事搞得晕头转向，很难去从事改善。所以在你的时间里拨出2～3分钟，静下心来看看这份“重点事项表”。此外还应反复思考你所记录下来的事项，如此一来，刚开始所想到的意见将会逐渐的具体化。(2)列举改善的资料，采纳其中某些资料，然后拟定改善计划。进行改善，必须要有资料。就该着眼的地方将这些资料收集并列举出来，指出该改善的地方。然后依重要程度的先后顺序，计划性地着手改善。(3)要让部属察觉、研究改善工作，可把讨论话题放在重点事项上。与部属讨论时，应着重于一起研究改善的态度。例如将讨论话题置于重点事项上，让部属发觉“这样做好吗?”、“居然有这种事?”如此他会更关心改善方面的问题，而且也可以提高能动性。(4)收集某一重点事项的信息、资料。若单单要求收集信息、资料，或叫部属收集信息资料，因范围太广，实在也很难着手。因此以某重点事项来指定“○○信息、资料”，那会比较容易收集。以上是重点事项的活用例子，若能定期地重新评估重点的事项，必会使你具备更新的眼光。□职责改善提案诊断职责改善提案诊断目的让部属主动地发觉、思考。 2.职责改善提案诊断说明该怎么做才能使改善提案的工作得以长久持续?从许多成功的例子来看，员工是否能热烈地提出提案，管理者的影响很大。因此，管理者必须在推动的方法上大力筹划。(1)与部属共同研究推动提案的方法。向部属强调提案的必要性。那些鼓励部属利用制度提出提案的人，正是位于部属之上的管理者，而管理者的任务则是具体地研究、帮助、指导提案的推动。这些工作都必须与部属共同研究，并尊重部属的自主性，提高他们引发改善提案的自发性。如果采纳了与部属共同研究出来的方法，并评价其成果、提案的实绩，会得到更好的效果。 (2)让部属了解改善的必要性，激发其能动性。如果未发觉需要改善的地方，就不可能有提案。以下是让中发觉缺失的方法，例如提出质问、提供资料、利用检查、指导改善的察觉法或着眼事项等。在刺激欲望的方法中，如提供有关改善的信息、举办发表会或研讨会听取其他公司热衷于提案者的意见，或实地考察，或让部属参加公司或外部的研修、讲习等。(3)研究如何利用改善的机会。当发生事故、过失、工作延误、不良以及抱怨等问题时正是让部属充任当事者，让他研究改善的最佳机会，管理者要善于利用这些机会。(4)排除提案改善的障碍。部属在提案时若遇到阻碍，应设法予以排除。例如，部属觉得提案的程序很麻烦，就必须改进。如果因决定太慢而失去了提案的企图，管理者就应努力提出短时间内便能回答的解决方案。□职责改善行为诊断职责改善行为诊断目的不可过于习惯部门的一切，要掌握实际情况，找出管理的坏习惯、毛病，并积极地治疗。管理不仅要维持健康的体制，还必须强化体质。但实际上，在不知不觉中就会发生部门毛病，甚至犯了安于部门的毛病而不自觉。这些毛病可能是重病，也可能并发其他毛病，但由于它们的相互作用，或许就产生了意想不到的不良影响。部门毛病是由于人为因素而产生出来的病变，因此管理者不能安于职责，应发现症状并给予治疗。(1)发现症状。所谓发现症状，就是平日观察是否有症状出现。例如针对有待加强的地方加以观察，或列举出可能成为职责毛病的症状，制成表格检查也是方法之一。自我诊断表已列过症状的例子，但若更具体地想一想是否还有哪些症状，就更容易发现了。以诊断1为例，不受欢迎的习惯，例如开始上班时间或休息时间终了之后过了多少分钟才开始工作、下班时间前多少分钟就开始收拾东西不工作、工作时间有私人电话等习惯。除了自己发现症状外，也可以请其他部门的监督或上司给予检查，并听取他的意见。(2)发现症状，查明其影响。若发现了症状，应将它明确地指出，而且查明它将会造成怎样不良的影响。如果不查明所造成的影响，就会发生别人嫌你多嘴，而你也无法治疗这个毛病的情况。(3)与部属共同指出症状。管理部门除了有这些症状之外，还应检讨是否还有其它的缺点，而且要大家共同指出那些已暴露的部门毛病，并治疗这些毛病。改善不良的习惯或许比改善现状的负担更大，因此更需要得到部属的协助。□部门改革诊断一1.诊断表2诊断说明(1) 仔细观察部属是否关心改革，并有何反应。人都有不想改变现状，但又不满于现状希望有所变化的矛盾心理。若是处于改变现状的情况下，对改变的方法就会产生抵抗，导革无法成功。部属的反应可从日常举动中推测，例如公司的改革目标是否成为部属间聊天的话题，集会讨论时是否热心地质询、听讲，是否会讨论改革目标在自己的职责中的哪方面有关连等等。(2)确认部属如何研究自己部门的改革。仔细观察部属是否把部门目标共有化当成是自己的目标，是否把自己看成当事者，并且执行到何种程度(诊断2)。另外，管理者还必须认部属期望一个怎样的职责，是否有希望成为这样的职责的具体意见(诊断3)，是否对职责经常做的事积极地提出(诊断4、5)。不仅提出意见，如第6与第7项的诊断例，还要确认如何执行。确认部属对改革、改善所采取的反应，可以掌握部属的想法与心理，并可能作为研究讨论的依据。改善提案件数的多少，并无法评定部属是否热心于改善，但可以观察出部属是否有继续提案的态度。这点也可以从下列举动得知。例如部属是否在职责座谈会中积极地讨论改善提案，是否会相互发表改善内容，是否会交换信息等。此外也可观察部属是否积极探索改善的资料。平日若不探索改善资料，就无法提出改善案(诊断8、9)。一般而言，为了推动改善提案，通常都会采取任务分配等方法，但是为了促进改善，希望确认部属是否能积极接受这种分配，是否能积极地达成这项任务(诊断10)。□部门改革诊断二1.诊断表2.诊断说明(1)研究如何将部属不愿提及的部门症状成为众所讨论的话题。由于管理者默认部属的行为，才会导致有不良的坏习惯出现，因此很难期待部属在职责座谈会或集会把它当作问题提出并讨论。但是仍然可以让部属察觉到，并加以深思这种不良的习惯。如果不能采取诊断1的方式，就必须致力在集会中把它当成讨论的话题。(2)注意避免陷入形式化。随着时间的迁移，工作很可能一不注意就会流于形式化，甚至完全变是毫无独创性。这可说是职责毛病的头号症状，所以管理者必须询问部属，距离前一次的改善有多久的时间?何时决定工作的执行准则?工作是否有变化?工作之中有否有所发现?是否有任何问题等，并告知部属相关的信息、资料，反问部属若有这么一回事，该怎么处理等。诊断4是指避免以上各项行为流于形式化，所以只要利用上列的方式向部属提出质问，就能确认部属是否留意这些问题。(3)明确区分什么事是应该做的事，并确认是否确实执行。执行一项应当做的事实在很难。特别是工作一习惯了，就会省略一些应有的动作，也容易轻视这件应该做的工作。这都是造成过失、事故或质量较差等的原因，所以须先弄清楚该做的事(诊断7)是哪些。(4)不容许发生推诿责任。如果发生这种倾向，可以说是患了原因推诿症的职责病。诊断9则是确认这些举动的例子。在追查工作不顺利的原因时，应该有这种态度。特别是发生过失或事故时，要观察部属采取怎样的行动。 三、灵活管理分析行为准则向部属指明部门的方向、目标，以及期待的态度与行为如果部属不了解部门的方向与目标，或别人所期待的事物，就无法主动地采取行动。为了期望部属积极的行动与协助，就必须让部属明白，并谋求管理的方向、目标的共有化。2.让部属主动地发挥能力，以提拔人才每位部属都是人才，但要成为一位真正的人才，就必须让他发挥出自己的能力。反过来说，无法发挥能力的话就算不上是人才。管理者在感叹人才不足之前，应该先重新评估人才化的程度。3.除了提高部门的活力，有效率地进成目标的同时，还应关心部属，让部属有充实感，让部属得以成长。管理者在目标的实现与对部属的关心这两件事上应取得均衡，而活性化就是实现这种观点的手段。也就是目标的达成应与部属的充实感、成长连在一起研究。4.尊重部属的自主性，让部属主动地思考、行动管理者希望部属在工作上能具备他本身就是主角的意义，而能自己思考、采取行动，但有时也感吧部属等待指示的倾向太强了。其原因很多，但身为管理者应该反省，是否尊重属的自主性，让部属主动思考、行动。若能具体地做到这些，就能提高部属的主角意识。5.了解部属，让部属处于容易发挥能力的状态中由于主动地采取行动、发挥能力，部属才能获得充实感并得以成长。而灵活运用部属其前提就是彻底了解部属，由于不是每个人都一样，因此要个别地考察。即使自认为非常了解部属，但也必须再检讨是否有遗漏之处?是否发掘部属的潜在能力?此外，公司在用人时多半都有许多限制，而管理者是否在容易发挥能力的工作流程、小组的编制、程序的安排等方面下功夫，是获得成果不可缺少的要件。6.利用日常的接触鞭策部属管理者平日都会与部属们接触。所以管理者应利用这种机会，提出问题让部属思考，并给予鞭策、鼓励，以及必要的援助与指导。让部属有个目标，并援助、指导他们实现目标人类是本着目标而行动的动物。有了目标就会有生气，会注意能力的发挥。这么一来就能激发个人的自主性与主动性。因此，管理者应致力于使部属保持着一个目标。8.了解部属的要求及期待，并谋求共同实现的可能。 管理者如对部属的要求及期待太迟钝的话，将会引起部属的不满，而部属也会因此丧失工作的意愿。为了防止这种情形的发生，应积极地收集并了解部属的要求及期待，而且务求有所反应。引外，也要部属检讨如何实现要求及期待，让部属也共同的研究、思考。9.提高小组的向心力，以发挥小组的力量要促进管理的活性化，除了使每位部属活性化外，同时还要顾及小组(集团)的活性化小组的活性化可以让小组充分发挥力量，因此必须培养近来日渐消失的向心力，并且积极地提出意见，以及重估整理方式。10.管理者应注重本身的活性化管理者本身若没有活力，部属也难显出活力。而且只会注意到部属许许多多的问题点却很容易把自己的问题给搁置了。因此管理者必须重新检讨这一点，并研究自我活性化的方法。□活性管理态度诊断1.活性管理态度诊断目的(1)要部属认识、了解现状。(2)了解部属的要求与工作士气的实际情况。2.活性管理态度诊断说明在促进部属活性化的同时，必须事先列举检讨应该考虑的事项。尤其要检讨活性化中的基本事项。(1)灵活运用提高公司活力的方针。公司以提升活力作为经管课题时，应将方针解释给部属了解，并取得共通的理解。如此一来，部门在提高活力时，可以让员工认识并理解全公司的问题。加深部属对职责的认识。管理者往往以为部属相当了解职责的问题，然而事实上仍有不充分的地方。所以在以促进活性化为前提时，必须加深部属对职责与工作的认识。例如：①管理者应该把干部、相关人员，以及其他部门对自己部门所做的评价与本身的意见转告给部属。②让部属了解干部、相关人员、上司、其他部门对自己的部门有何期望与要求。③肯定自己部门的特征。因为一般人对于职责中的缺点都会加以指责或抱怨，但却 不知道职责的特征(优点)。(3)彻底了解部属。或许管理者都自认为相当了解部属。但是管理者知道为什么要了解部属吗?而且该了解哪些事呢?所以如果有心要了解部属，就必须列出该了解的事项，以及确认程度(把它记录下来，可作为管理者管理部属的重要资料)。在该掌握事物中，对活性化特别重要的事，除了每位部属的态度、能力、经验、特征及公司内外的教育训练之外，其他还必须如诊断6—10所列举的例子一般。这些项目还可以通过日常的观察，或从事特别的经验来掌握具体的资料，并收集这方面的信息而加以认识、理解。□活性管理方法诊断1.活性管理方法诊断目的(1)本着坚定的决心，积极努力地增强内部活力。(2)表明对部属的期待，并与部属共同计划执行。 2．活性管理方法诊断说明当今，“活性化”已成为流行的话题。然而事实上，这只是文字的流行，真正的活性却一筹莫展。管理者在活性化中扮演着主角的角色，所以应留意避免导致这种局势的产生。此在促进活性化时，应清楚了解哪些才是重要的事项。(1)提高活力，应本着积极努力的态度。直到上级指示要活性化，才有所作为的想法只是敷衍局面而已。以这种态度来推行活性化，必然得不到什么成果。为了避免这种现象，理者应深思推行活性化的必要性与方法(诊断1)(2)研究找寻活性化目标的方式。寻找活性化目标的方向有：①公司或上司的期待，②职责的实况与问题点，③部属的要求或期待等(诊断2、3)。(3)让部属主动参与。活性化原本就是要部属主动地去推动，因此部属在这项工作中扮演主角的角色。所以必须让部属主动参与，并非强迫要他们接受，而且也要让部属认为自己是重要人物(诊断5、6)。(4)拟定执行计划。拟定计划是理所当然的工作，但如果计划不够坚定的话，执行上就会出问题(诊断4)。(5) 找出构成活性化障碍的原因。找出导致出现障碍的原因并非为了探讨办不到的理由而是为了实现职责的活性化，必须找出成为障碍的事物或原因(诊断8)。(6)安定部门。部属若对公司或部门、工作等变化有所不安的话，就无法推行活性化所以必须排除这些顾虑，致力使部门得以安定(诊断9)。□活性启发管理诊断1.活性启发管理诊断目的有效地运用部属的能力，并想办法让部属主动地思考、行动。 活性启发管理诊断说明(1)重新思考管理者的任务。在研究活性化的方法时要尊重部属的自主性，有效地利用部属的能力，让部属主动地思考与行动，让部属轻易地发挥能力，肯定部属，让部属有充实感等等，这些都是有利于部属进步的举动。虽然很难一一列举出来，但这些却是管理者平该深思、实行的工作。但若问及部属是否充分地思考，或在方法上下功夫，这就有待重新评估了，所以不妨重新从基本上来研究。这时，不可将部属全部归纳在一起，应根据每个人的个性、态度、能力而采取适当的方法。(2)让部属理解所负责的工作，并具备主角意识。部属是否真正了解自己所负责的工作，如果不明了的话，就无法关心工作，也无法产生主角意识。因此，就必须让部属认识工作的重要性，或是与部属一同认识工作。如此一来，不但能理解工作内容，也能主动地思考。此外，让部属关心自己所负责的工作(诊断3)，注重指示工作的方法(诊断4、6)，这些都可以让部属具备主角意识，主动思考和行动。(3)尊重部属的自主性。人往往都有被重视的意识，如果自己的自主性被肯定的话，就会主动地去思考与行动。所谓尊重自主性，其实就是要每个人都能履行目标—计划—实施—评价这一连贯的工作流程。以此为基本，再依本人的态度、能力及工作的不同，采取适当的方法(诊断5)。另外，尊重自主性的方法还有例如给予自由适量的空间，不需要事事指示就能自我思考等。自由适量并非毫无限制，而是在指示工作时，拟定目标、计划时，解决问题时，就要有具体的局限(诊断6)□活性管理准备诊断1.活性管理准备诊断目的推动部属从事活性化的同时，也要做准备的措施。 (1)发掘、利用部属的潜在能力。培养人材时并非只注意个人的外在能力，还应发掘其潜在能力。人都想充分发挥自己的能力，所以只要达到这种目的，他就会有充实感。因此管理者必须想办法有效运用部属。其方法有：①工作适合部属个人的能力(“策动部属”诊断7) 。委托一件可以发挥能力的工作是最适合不过的事，但若有某些限制而无法如愿时就该重新编排工作，拓展工作的范围，将几件工作集中分派给多数人负责，以替换小组内的工作。②给部属发挥能力的机会(诊断1、4)。例如任务的承办、特别的课题、工作的分派、问题解决等。③多能力化(“策动部属”诊断7)。④筹划工作的处理方式(诊断4，“策动部属”诊断5、6)。此外，给予自由适量的权限及自主管理等也可以让部属发挥能力。(2)排除障碍以便发挥能力。能力一旦受到利用，部属就能主动地发挥出来；相反地，若受到阻碍，本身的能力就无法发挥，而且会出现不满的情绪，甚至丧失意愿。为了避免障碍的发生，就该拟定计划使工作的流程顺畅，向部属解说工作的计划(进度)；并取得部属的理解，做好事前准备工作，提出必要的情报，给予援助等(诊断7—9)。(3)避免部属无谓地工作。不让部属从事毫无价值和益处的工作。若是以这个观点交付工作，就能知道研究活性化方法的方向(诊断5)。(4)公平地给予评价与肯定。一般而言，人都希望受到肯定。因此必须对部属给予公平且可以接受的评价与肯定。其中的方法很多，例如升迁、奖赏、升格等。此外，不只是管理者，上司或同事之间也该彼此肯定。小组化活性管理诊断1.小组化活性管理诊断目的平日要打好基础，这样小组(集团)才能发挥高水准的能力。 2.小组化活性管理诊断说明要促进小组的活性化、达成目标，平日就该做好基础的工作。如果忽略了这一点，即使有再好的方法，也只是空忙一场而已。所以平日就要奠定职责管理的基础，小组的活性化也同样要这么做。小组活性化的目的在于生动地集结成员的力量(能力、经验、智慧)，并使之发挥到最高点，因此为了便于推动小组的活性化，平日就要留意部属的行为。(1)对杰出小组的定义或合作事实能取得共认。人都有社会性的欲望，都想归属于杰的小组中。而且一旦被归属在杰出的小组中，就能有高度的归属感，会与成员共同合作，为小组贡献所学。因此，小组的人员应对“杰出小组”有共同的理解，而且对合作的事宜也要有相同的看法与准备。(2)不吝惜彼此提供信息或意见。要调动群体的力量，群体中的成员就应积极地提出意见，并力求加以汇集。因此全体成员应毫无顾虑、毫不吝惜地提出意见，而且要相互重视所提出的意见。(3)平日就该理解相互的工作内容。别人的工作跟自己无关，也不需要去了解，只要管自己的工作就行了的想法，是无法团结小组力量的。小组活性化的推行无法顺利进行，大多是成员有这种想法。 (4)彼此建议，相互肯定。要让小组活性化，不只要求成员间要和谐，最重要的是要彼此鼓励。因此应彼此肯定对方，给予正面的帮助，不相互妨碍，真心相待。而平日就应注重待人接物的态度。活性启发能力诊断一1.诊断目的不可抑制个人能力的发挥，要善加利用，并且推动、指导、帮部属提高小组的力量。 2.诊断说明促进小组的活性化，首先要制定目标，在方法上下功夫。(1)想办法让大家提出意见只是口头上呼吁大家提出意见并不会有多大的成效，应该还要有具体的行动。例如可以利用反问的方式，或提供资料让部属研究，甚至在集会之前就事先要求提出意见等，促使部属具体地提出意见。(2)研究合作的方式，并切实实行。为了不使合作空洞化，就该决定方式，并实行。合作总是容易成为一句口号，或毫无结果的自我满足。因此必须决定该如何合作，不要让它成为一句口号。(3)研究人员的编制。在编制小组中若是两人共同工作时，应考虑个人的能力、特征性格、经验、体力等，以编制成一组实力最强的小组。这种环环相扣的关系配合得好的话，就能充分地发挥能力，形成一股庞大的力量。(4)为促进小组的活性化，应设定行动目标。让部属研究行动的目标，及适切的实施方法。例如“经常询问别人，并采纳别人的意见”之行动目标，有助于小组活性化。(5)支援小组活动。小组活动很可能会极放任，或极端地不活跃。所以必须想个适合小组的援助对策，并促使小组能主动且活跃地从事小组活动。(6)促进与其他小组的合作。与其他小组合作时，我方必须提出合作的主意。有关这一点，小组的成员应该要理解，而且也要研究如何积极地与其他小组合作。□活性启发能力诊断二1.诊断目的(1)不要把中高年龄者当作累赘，应了解他们，与他们融合在一起。(2)考虑起用中高年龄者，以谋求适职化、善用人力为准则。 2.活性启发能力诊断说明近年来，员工确实有急速趋于高龄化的趋势。因此在劳动人口中，高龄者所占的比例相当高，而今日在人手不足的情况下，就很难雇用年轻人。这么一来，就必须灵活运用高龄者这也是高龄者所期望的。就目前而言，创造一个具有活力的高龄化社会，是各个单位所不可缺少的课题。因此管理者不能把高龄者视为累赘，或敬而远之，应积极地考虑如何使之活性化。除了彻底了解公司高龄者的管理方针、施政、制度外，还应注意下列事项。(1)了解高龄者的态度及能力。由于长时间在自己的手下工作，所以就认为很了解自己部属的能力，或拘泥于高龄者的成见，那么在发挥潜在能力的工作方面就做得不够充分。要促进高龄者活性化，就必须征询、了解高龄者的想法，以及他们对工作或职责的意见。(2)对高龄者不可一概而论，应个别去考量。人随着年龄的增长，在能力、体力、机能等方面都会有差异，所以应掌握每个人不同之处，研究相应的办法。这就必须以前述的了解高龄者为前提。除此以外，最好也能加深体力与机能方面的理解。(3)借助重新安排工作，改善机器设备等可使之称职。如果人的年龄大了，即使能力未改变，体力与机能却都会低落。针对这一点所以必须改变工作的流程。不妨以各种方式使之适应，例如重新编制小组或人员的组合(如年轻人与高龄者的组合)，重新安排工作，改善机器设备或工具等。如果无法适应目前的工作，则应探讨原因，并改善指导。要逐步适应，管理者必须坚持灵活运用高龄者的原则，以提高高龄者活力。如此一来，可以尊重高龄者的意愿，也将期待他们做出积极的行动。□活性环境诊断1.活性环境诊断目的制造一个中高年龄者可以轻松工作的环境。(2)留意中高年龄者的转入与调职，找一份适当的职务运用人力。2.活性环境诊断说明(1)征询本人的意见，以便找到适合的职务。促进老龄者活性化最好的方法就是使本人适应化，另外还可考虑让他负责可有效利用中老年龄者特征的特别任务或工作。不过像这种用人的方式，还必须考虑是否适职。因此必须弄清楚老龄者的能力、机能与体力，并通过上司或相关者去收集工作的信息，或询问本人的意愿，以便寻找适合本人的职务。这时必须注意的一个意识是，寻找适合的职务并非要把高龄者赶出去，而是要更充分地运用高龄者的力与优点，这一点也必须对高龄者解释得很透彻才行。(2) 避免高龄者丧失欲望。高龄者若闷闷不乐，或受到排斥时，很容易就会丧失欲望为了避免丧失欲望，就不该让高龄者感到不安，如果有了不安就必须解除这个不安。例如高龄者在变换职责时，会担心自己是否能顺应这种变化，而职责的人际关系如何，是否能学会工作等，而且也会有工作年龄比自己短的晚辈，在新的环境中却成了自己的前辈的自卑感这么一来就很难推动活性化了，因此接纳高龄者的管理者，就应了解这类高龄者的心情，而在接纳的方式上多费一点心思去研究。此外，调出高龄者的管理者也要指导高龄者不必对转调的单位感到不安。总之就是要研究解除内心不安的方法。(3)考虑高龄者的思维方式，实施安全管理。如果工作场所中的机器设备或建筑物等都是根据年轻人而设计的话，就必须顾虑是否会造成高龄者的伤害，或是否会影响到活性化的问题。因此为了避免高龄者受伤，就必须改善或重新评估机器设备与建筑物。除了考虑这种安全的对策外，还应指导并援助他们维持健康与体力。□自我活性激励诊断自我活性激励诊断目的管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。2.自我活性激励诊断说明管理者本身的活性化不能依赖上司，而是要自己去推行。如果依赖某人的话，事情不仅没有结果，而且也可能会因为感到活性化的进展很困难而想逃避。因此要使自己活性化，就必须自我勉励，充分利用自己本身的能力、特征，并加以发挥。(1)思考自己工作士气的来源。管理者与其他人一样，会因为某个理由而萌发工作士气低落的情形。同样地，要提高部属的工作士气时也该了解这点，所以不妨也研究一下自己需要哪方面的因素来刺激自己的工作士气。身为管理者更应该以管理者的立场去探索引发自己工作士气的来源。管理者应有身为管理者的觉悟，并且要有一个崇拜追求的管理者目标，本着这种信念与使命感，积极地思考行动。此外，必须自己探索管理者的任务，并扩大充实管理者不应是等待时机型的人，而是一位以目标导向型为主的人，所以必须积极努力解决问题。管理者的态度若很坚定的话，就能提高工作的意愿。(2)自行排除阻碍工作士气的因素。眼前的障碍如果很庞大，就会削减甚至丧失一个人的工作士气。管理者若不排除部属活性化的障碍，或只想靠上司排除自己本身的障碍，这些做法都无法使活性化得到成效。追究起来就是自己未认真推行活性化运动。当然也有拿它没办法的障碍，这时则可求助于上司。(3)了解自己，并善于利用本身的能力及特征。了解自己是与部属相互理解时的必要过程，而且也是管理者自我活性化所不可欠缺的条件。了解自己是一件很难的事，但是，不妨要求上司给予评价、自我评价，或通过别人来观察自己，(从别人的态度或行为来反观自己)，阅读书籍以自我反省、重新评估自己的行为。□活性条件诊断1.活性条件诊断目的自己整理可以发挥自己能力的条件，并积极争取他人的援助。2.活性条件诊断说明 使自己活性化最重要的事是，善于利用自己的能力及特征，并充分发挥。这些工作必须由管理者自行去研究，而且还必须影响上司。(1)不要只利用机会发挥能力，还必须制造机会。这种机会有很多，例如参与上司的计划、参与问题解决、向上司征求意见等，应积极利用，以避免错失这类的机会。站在管理者的立场要给部属机会，所以自己本身也应利用这个职权给自己机会。此外制造机会的方法很多，例如向上司呈报意见并具体地参与计划，提出问题并参与解决，提出相关小组共同解决的问题等。(2)制定挑战性目标，并自主管理。自主管理可以充分发挥自己的能力。管理者必须拥有比部属的素质更高的自主管理，所以应积极地利用。特别是在执行自主管理的目标管理时，可以协助上司完成目标，同时向部属表明目标。此外，凭着制定具有挑战性的目标的机会，还可以挖掘自己的潜在能力。(3)致力使上司转移权限。上司若将权限转移给管理者的话，可以提高管理者的工作素质，也可发挥能力。而权限的转移并非等待，而是要自己积极地去争取。然而也并非要求上司转移权限，而是促使上司转移，具体地说，例如：拟定计划或问题解决对策，并向上司说明，以取得上司的委托等，设法受到上司的信赖，让上司觉得托付你绝对没问题。(4)夯实能力发挥的基础。若想避免因为繁忙而无法发挥能力的话，就该有效地利用时间。而另一个重要的要点则是维持并提高健康与体力。体力一低落就很容易疲倦，相对地，能力也就无法充分地发挥了。□职能活性诊断一诊断目的在推行活性化之际，必须要掌握部属的态度与行动的实际状态。对部属生机勃勃的态度并非视而不见，如果不具体地去掌握态度与行动，就无法根据实际情况去寻求目标或对策。但是，应该注意哪一点呢?首先就是要决定该着眼之处，然后再具体地思考。2.诊断说明(1)应本着怎样的态度面对公司或职责的目标。此一观念是推行活性化所不可缺少的而且也会影响部属参与的意愿。如果对目标并不格外的关心，也不会提及，或不把职责目当成自己的目标，而且也没有当事者意识，那么要推行活性化时，就很难让部属也参与了。也是说，在观察态度、行为，以及让部属理解活性化，并谋求共有化方面，若是敷衍了事的话是行不通的。所以在事前必须掌握这些必要的因素。(2)是否相当了解承担的工作。一个人是否了解自己承担的工作，可以观察出这个人对工作是否具备主角意认，也可作为研究推行活性化方法的依据。身为管理者不能以为部属应该了解承担的工作，因此就不加理会。而是必须要明白该掌握什么，以及掌握到怎样的程度，并进而确认部属的理解程度。 (3)对承担的工作有何看法。人人都希望在工作上能自我表现，所以都希望得到一份可以运用、发挥自己能力的工作。若能如愿以偿，就能提高工作士气，也能主动地充分发挥能力，反之，则会丧失工作士气。因此最好能确认部属目前正处于怎样的状态。这是研究活性化方法上不可缺少的，而且也可以调查部属是否胜任目前的工作，对工作是否有满足感，是否考虑从事什么样的工作。□职能活性诊断二1诊断表 (1)对工作的态度如何。最重要的是对工作要有积极的态度。以活性化为例，最重要的事是对工作应本着主角意识，主动地去思考，采取行动，这也是对工作的积极态度的焦点所以必须确认部属的态度。所谓积极地处理工作并非是草率地去执行，而应该要研究出具体的行动。例如即使没有指示，也能积极地思考该做的事，并身体力行；或上司没有详细指示自己也能思考；或分配到困难的工作时，会积极地接受；或自我评价工作的处理方式及结果并善用评价的结果等。(2)如何完成承担的工作。工作士气的有无，与工作的处理方法是两码事，所以必须观察一个人的工作士气以及他如何完成工作。能力的程度与工作之间的适合性，会影响能力发挥的程度，所以在研究活性化的方法时应顾及到这一点。着眼点应放在是否对分派的工作能维持在所指示的基准之上，而且避免过失或事故的发生。在发生事故或过失、工作延误时，该怎么做，是否能主动地决定目标等。(3)以怎样的态度及行动来面对工作的变化。不能以一如往昔的执行基准从事一成不变的工作，而且也不能对自己的职责现状感到满足。管理者必须考虑职责改变的需要性。因当竞争者一提高执行标准，我方就要探索一套比它更好的标准，要充分利用发挥部属的能力。想提高部属的能力，就该扩展工作的范围、提高素质，或利用重新编排工作或替换工作，以促使部属多能力化。为了适应这些改变，就必须确认部属到底是本着怎样的态度与行动来面对。□职能活性诊断三1诊断表 2.诊断说明(1)部属以什么行动来促成小组的目标。小组是活性化的评价标准之一，可以从观察部属以什么行动来完成小组的目标中得知。①目标是否共有化。是否能将职责目标当作自己的目标，或把自己当成目标完成的主角，这些都会影响意愿与行动，所以必须确认部属在这方面的程度。部属能以目标当话题或讨论完成的方法等，都是共有化的表现。② 研究如何合作以完成目标，并就完成方法，是否能提出意见与分派任务的看法。大家是否能共同研究提出意见、总结意见、付诸行动等一连串的进展、方法；大家是否会分配任务，而不会全部依赖某个人去做。③是否评价目标的完成。任何人都必须从事有关评价的工作。而且也必须将评价视为工作的总检讨，所以一定要自我评价。评价的工作要由管理者来做，但在实施之前也希望部属能彼此做个评价。(2)平时是否做好合作的准备。平时就要积累合作的关系，并从平时就检查哪些事该相互协助，而且付诸行动。如此一来，再困难的问题也都能迎刃而解了。(3)是否参加小组活动。小组活动(小集团活动等)很热烈地进行，即表示小组具备了活性化，因此有些企业为了促进小组的活性化，就积极地使小组活动热烈化。管理者应站在可使小组活动活跃化的部属行动的观点，观察部属是否具有当事者意识，是否会积极地发表意见或提出提案等参加意识与参加行动。□职能活性诊断四诊断目的要奠定以团结部属的力量为目的的基础，就要研究平时对部属所要求的行为，并观察执行情况。部属的行为有下列几项。 2.诊断说明(1)是否彼此提出意见，或积极征询意见。想团结力量，平时就要相互交换信息或意见，而且也要积极征询意见。如果不好意思问或吝啬提供意见，那一切就没希望了。(2)是否彼此肯定、相互援助。部属应相互肯定能力、特征、经验及意见，而且将这些运用于自己的工作、职务、职责活动中。能如此做的话，任何人都发挥能力，同时也能团结力量。此外，不仅在工作延迟或发生事故时可以彼此相互援助，甚至也可提高活性化的质量，也即团结力的质量。(3)采取行动时不会造成对方的困扰。造成别人的困扰，不但表现出人际关系的不够圆滑，而且还会破坏彼此的合作关系。为了不造成他人的困扰，就不应该依赖他人，而应做好自己该做的事，不麻烦他人。同时也要先想一想自己的行为是否会造成他人什么影响，然后再采取行动，并遵守规则或标准、联络方法以及其他协议事项。(4)是否谋求意见的沟通。职责人员的构成是多样化的，所以应观察部属是否能不分年龄、性别、聘用形态彼此沟通与协商。(5)是否肯定小组的优点。大家是否都能肯定职责中足以引以为豪的优点，并加以发扬。而且也应观察部属能否制定共同的行动目标，并加予完成。如果能确实执行，就表示你已积极地从事活性化的推动，而且影响活性化的工作气氛也会因此而变好。四、培育部属分析 行为准则1.身为管理者就应有管理者是人材培育中的重要人物的认识，并具备培育部属的情感多数公司，对培植人材都有明确的方针，而且强调其重要性。管理者应理解培育人材的主要人物是管辖范围的领导者(管理者、管理者)，而且必须要有使命感，积极地培植人材。2.部属不长进，是因为管理者不教导部属，所以要认真地教育部属有些管理者感叹，虽然教导部属，可是部属就是不长进。并且即使教导过他，结果却是学不会或不去做，这就等于不教导一样。所以即使再怎么教育他，而实际上一点成长都没有的话，就必须研究是否在教育方法上出了问题，或重新研究教育方式了。当然，问题不只在管理者身上，也可能出在部属身上，所以也不能忽视部属方面的问题，应该把它当作管理者的问题而积极地去解决。3.通过日常的管辖内管理培育部属，并经常地实施培育部属并没有一定的模式或方法。最重要的是本着日常管理来教育部属。部属从上班到下班为止或在各项的活动过程中，都一定有培育的机会。此外，还必须制造必要的机会。推托没时间或没机会培育人材的话，就表示这位管理者没有心意要制造机会来培育人材。4.对一个人的成长而言，管辖范围是重要的成长环境管辖范围可以说是“人生的历练场”“成长的修行场”，如果花了二天的时间在这管辖范围中却毫无长进的话，那就表示没有管辖范围生活的意义了。今日，对企业的评价基准都趋于企业中职员是否有充实感，是否有成长。这么一来，就得求诸实际成长场所管辖范围如何了。因此，管理者应研究如何制造一个可促进部属成长的管辖范围。5.避免让培育部属流于形式，一定要实施评价不少管理者都会想到培育部属。但是让我们回顾一下，多半的部属对指导都不太明了，而且也不实行，行动也没改变，在这种情况下，煞费苦心的培植也只是形式而已，并没有任何成果。没有成果的教育，就等于没有做一样。所以对结果一定要进行“评价”。6.不可以繁忙为理由而忽略培育部属培育部属的工作很容易被忽略，所以必须具备使命感，命令自己做该做的事。同时也应拟定计划，并与上司或部属讨论，而且还必须积极地去执行才行。7.有信心能启发部属的意愿有句谚语：“把马牵到河边很容易，要马喝水才难。”因此在培育部属时，部属若有学习的意愿的话，就必定能达到事半功倍的效果了。所以管理者不能因为认为很难鼓励部属，而因此就放弃，应该要有信心能启发部属的意愿。8.培育部属不能一意孤行，应重视部属，进行双向指导 所谓“培育部属”，并非“给他教育”。而管理者应该研究有关执行教育的工作，所以不能为认为部属应该服从管理者的指导的单向方法来培植人才。应该重视部属的独立性，并助长或援助它。本着这个观点，与部属共同讨论必要点，并听取部属的要求或意见，以做到双向指导的地步。9.不能把管辖范围外的教育训练(OFF·JT)视为自己监督领域以外的事为了培育部属，应积极让部属参加教育训练，参加之后则要彻底实行，并评价心得。□培育部属态度诊断1.培育部属态度诊断目的(1)本着使命感与坚定的信念，认真地为部属着想，培育部属。(2)不能一意孤行地教育部属，应听取部属的意见或要求，推行有成果的教育。2.培育部属态度诊断说明(1)应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。(2)本着使命感，认真专心地积极培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育(诊断1、2)(3)有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。其例子则如诊断3。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因(诊断5)。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行(诊断3)，一起共同参与可刺激部属的意愿。(4)认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果(诊断8)。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心(诊断7)。(5)培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了(诊断10)。□培育部属方法诊断一1诊断目的 拟定计划，可避免有所遗漏并能持之以恒。(2)掌握推行的程序与关键2.诊断说明培育部属并非应付场面，应积极研究如何有效地、推行培植工作。(1)了解公司或上司对培育的看法、方针等，并发表意见。培育训练应根据公司、上司的看法与方针进行，为了避免在理解上有误差，就该明确地发表意见(诊断1)。(2)报告培育的计划，并取得上司的协助。在要求上司评价培育的结果之前，必须取得上司的协助。因此必须向上司报告你的培育观点、计划、推行方式，并取得上司的理解，明确地表明你是否需要建议或援助(诊断2)。(3)事先决定推行过程中的重要事项。推行培育训练时如果遗漏了重要的事项，其结果只会造成阻碍，毫无成果可言。①在推行培育计划时，要灵活运用部门特征的方法上(诊断6)。②避免使教育顺其自然发展或有所忽略，应积极地订立计划(诊断7)。计划至少要包括人(小组)、目的、理由、程度及时间。除了向上司报告计划外，还必须确实地执行。③确实拟定实施计划。如果没有计划，执行上就容易混水摸鱼，所以一定要拟定实施计划。当然，实施计划本身若也含糊不清的话，那更谈不上有成果了。所以也必须明确地知道重点所在(诊断8)。④研究如何启发意愿，不能强迫推销。要部属能积极地接受，就应注意不能一意孤行(诊断5)。⑤检查在培育部属时是否有障碍，而且要设法排除(诊断3)。⑥在实施培育政之后，要评价方法与成果(诊断9)。考虑上列事项，明确订立推行的程序与关键(制作程序表)，并且依程序进行(诊断4)。□培育部属方法诊断二1.诊断目的了解部门培育的特征，并积极地灵活运用。2.诊断说明管理部门中的培育有管理部门外的研修(Off·JT)中所得不到的特征。这与推行培育教育方面的重要事项有关，所以应理解特征，并设法灵活运用，这样才有助于提高培育部属的成果。特征有下列几点，诊断表的各项目是根据这些特征而引导出来的例子。(1)OJT可以了解个别的需求。Off·JT是以共通的一般需求为对象，而通过OJT则可以了解个别、具体的需求。然后再根据此一需求制定个别的计划并持之以恒地实施教育。此是提高培育成果最迫切的工作，此外还能采取适合部属的指导方法。即使指导同样的内容，但并非每个人适用的方式都一样，应选择适合每位部属的不同指导方式。 (2)OJT可使部属有参与机会。在日常活动或日常接触中，都有指导部属的机会。因此不要错失这些机会，应努力利用机会指导部属，并且不可规定或强制要求部属，要设法让部属主动参加。此外，身边周围都有可取用的教材，所以应借机启发部属的兴趣。(3)OJT可让指导的事物付诸实现。Off·JT很难与实行结合为一体，但OJT则可以。如果没有实行就表示并没有教导。再者，OJT可以进行评价。评价很容易被遗忘，所以一定要订定方法进行评估。而且如果能力有所提高，就应立即加以利用所提高的能力在培育的过程中，会发生有关管理部门管理的各种问题。这些问题也不容易忽视，应重新评估并改善管理部门的管理。□培育部属需求诊断培育部属需求诊断目的培育的需求不明确，结果就没有成效。善于利用抓住培育需求的机会。2.培育部属需求诊断说明(1)明确掌握培育的需求，是培育训练不可缺少的条件。如果需求不明确的话，培育的工作就只不过是表面上的形式而已。那么，应该根据什么来掌握需求呢?参考的项目不胜枚举，例如“人事考核结果”“自己呈报事项”“工作明确化”“人员计划”“部门管理目标的实现”“工作的分派”“给予自由酌量空间”“分派任务、课题”“执行日常的工作”“变动计划(工作的替换)(包括培育后继者)”“维持行为基准”“部门管理的工作气氛”“全公司的运动、小组活动”“推测部属的未来”等。(2)不忽略可得知需求的机会与线索。诊断表中的各项都是重新评估是否毫无遗漏且能善用得知需求的线索。例如诊断1是观察是否可利用人事考核结果发现需求。而这是以工作的明确化(执行基准、执行上必要的态度、能力、经验、体力、机能等)为前提。如果这些都不明确，那么不充分之处、尚待发挥之处也就变得模糊。从人事考核的结果得知需求，其中必须考虑一些必要的事项。另一方面若要部属力求明确化，则可与部属共同确认需求。此外提高执行基准或能力水准则是提供需求(诊断7)。(3)积极解决部门内发生的问题。诊断4是避免错失找寻要求的线索、机会的代表例子。如果不分析部门内所发生的问题或抱怨的原因，而导致工作延误或采取过失的应变措施，那就无法得知具体的需求了。换一句话说，失掉机会就不能灵活运用了。□培育部属计划诊断1.培育部属计划诊断目的(1)不拟定指导实行计划，只闻培育风声，只会导致事情不了了之。(2)决定要点再拟定计划。 2.培育部属计划诊断说明(1)拟定的实行计划不确实，实行就会成为空话。大多数的管理者都会有这种经验，也就是曾经研究过如何解决问题，但始终没有对策，以致于没办法付诸实行。特别是培育部属比问题解决更容易被忽略，所以管理者应拟定实行计划并确实地执行。(2)应决定实行计划的步骤，以及必要的项目。一般我们所称的5W1H(或6W2H)，在此则有“为谁”“为何目的”“何种程度”“由谁(指导的人)”“以何种方法”“地点”“什么时候”“何种机会”“时间(时数或次数)”“从何时到何时为止”“使用的教材机器设备、器具类”“费用”等。各项目之中，“由谁”是指不同的指导者就有不同的指导前准备、指导的方式，以及该留意之处。总之要避免指导不好，就不能让对方有反抗感以及学不会的情形发生。“方法”则是筹划适合对方的方式，并听取意见或要求，让对方参与。“使用教材”则指平日就要收集指导的内容与方法，并将视为教材的信息、资料、事例等加以整理以便于利用。而这份诊断表则是根据这些项目制作而成的。(3)实行计划应考虑是否易于执行。其方法之一，可以事先检查执行上的障碍，并加以解决。如果马马虎虎的话，执行上就会有困难。另一种方法就是，若需要取得上司或相关人员的协助时，要事先商讨，并采取必要的措施。另外一种方法就是，向部属充分说明、讨论以使部属能积极接受。然后研究避免忽略执行的方法。而计划则是避免忽略执行所必要的条件，所以必须拟定执行计划。为了防止有所遗漏，可在部门中举办实行计划的发表，最重要的就是对忽略的理由不能轻易的妥协。□培育部属策略诊断一1.诊断目的(1)在指导方法上多下点功夫，并启发部属的学习情绪。(2)研究深具效果的指导方法。2.诊断说明在指导部属方面有高手，相对地也有较为笨拙的人。尽管具备了很强的知识、技能，如果指导方式差，也无法启发对方的学习意愿，所以再怎么学也学不好。甚至花更多的时间可能导致丧失学习的意愿。因此必须自我要求做好指导训练，这就必须在方法上下工夫。(1)找出作为指导前提的事物。与部属相互确认，并弄清承担工作的目的、范围、内容、执行基准、必要的态度、能力、经验、体力及其程度。如果这些都不明确，则必要之处也相对会模糊不清，所以不可自以为大家都已明白(诊断4)。应掌握部属的态度、能力，并听取部属的意见等，而且除了与部属相互确认，以免有认同上的差距外，还必须与部属彻底检查诊断5的内容(作为部属培育的目标)，并取得部属的认同。如果双方有差异，必要点就无法一致(诊断3)。(2) 共同研究指导计划，以启发学习意愿。必须依据必要点来进行指导工作，所以必要点必须明确。如果部属不了解这一点，部属就无法想像学习的必要性，也就无法积极接受指导，因此就无法启发学习的意愿。管理者应灵活运用诊断3、4、6等方法，与部属共同确认必要点。再者，也应共同研究指导计划。先确认必要点，然后再听取部属的意见，考虑接下来应以何种方法指导，再决定计划。若是这么做，则可以如诊断2一样，在接受指导之前就做好事前准备。(3)编制手册以便有效地推行指导。制作指导手册、入门书、程序表，可使指导正确且有效地推行(诊断8)。同样地，也不要因繁忙而无暇处理，而应从平日就研究利用指导机会的方法与手册制作的方法，并且善于利用。□培育部属策略诊断二1.诊断目的(1)采取适合部属(被指导者)的态度、能力、经验与培育目的的方法。掌握重点指导。2.诊断说明(1)改变指导方法，避免千篇一律。无论如何高明的方法都不是万能的。如果把每个人都视为相同而给予一致的指导，将导致毫无成果可言。因此必须视部属每个人的态度、能力、经验，而采取不同的指导方法(诊断1)。对于新员工则更应详细指导，但也必须让他们自行思考。换一句话说，就是不可以教得太过火。因此在指导之前应决定教导的内容与让当事人自行思考的事项，并研究如何深思的方法。(2)不令人有被强迫的感觉。一旦有被强迫接受指导的感觉，当事人就会产生抵抗，这是学习中最大的障碍。除了设法启发学习意愿之外，在指导时还应该考虑采用诊断的方法3。最重要的是必须留意每位部属。虽然有此一类型方法的例子，但最重要的是不要太专注于方法。(3)采取容易学习的程序指导部属。指导时应研究制定易于学习的程序，例如根据诊断6为基本，再注意诊断5的项目。指导内容的不同与程序的安排会影响学习的难易，所花费的时间也不一样。所以在安排程序时应考虑接受指导的一方，而不是指导的一方。(4)确实地确认与指点，并且不忘给予评价。要确认指导过的事物是否学会了，如果有不充分的地方就要给予指点，而且反复指导直到学会为止。指导完了之后，不要自以为对方学会了，而应再加确认才是(诊断7)。如果确实学会，应以事先决定好的方法进行评价，另一方面，如果学习上花很多时间，则应追究其原因，并检查指导方法。□培育部属策略诊断三1.诊断目的设法积极利用日常活动与接触中的各种机会。 很好，就很有成效。常以因繁忙而无法指导为借口的管理者，他们多半是在发掘机会、善用机会的意志与指导方法上的工夫不够充分。机会指导是部门指导的特征。决定日期，腾出一定的时间来指导，可能会因为各种阻碍而无法实行，但是机会指导是抓住日常的机会，随时都可以进行的，而且机会是无限的。诊断表只是其中的几个例子，其他当然还有许多例子。管理者应该具备坚定的意志，发现有任何机会，就把它列举出来，制成一览表，这样就能清楚地找到可以利用的机会了。此一览表应贴在明显之处，偶尔要阅读一遍，是不忘利用机会的方式。(2)研究活用机会的方法。指导时，本来就应利用机会，如果在方法上多下工夫，会使指导的效果更好。例如发生错误时，当场指导部属如何化解错误，则是机会指导的一种。此外也要研究指导事项与程序。例如共同检查指出原因，针对原因给予必要的指导(诊断3)。其他方法例如，研究利用不同的机会给予不同的指导。例如与部属一同工作时，会考虑该指导些什么(诊断4)。类似这些工作可以事先记在一览表里，如此将有助于利用机会指导部属。(3)对机会指导做自我检查。即使相当了解机会指导的重要事宜，但实际上却往往办不到。所以不妨决定日期，例如在月底，定期地自我检查是否实施了机会指导以及指导的程度进展如何。事先预备表格，记录对象、内容、利用机会、指导次数等，并确认机会指导的程度，这也是一种方法。□培育部属启发诊断1.培育部属启发诊断目的(1)培育的基本是认识自我启发。(2)协助并指导部属积极地自我启发。2.培育部属启发诊断说明大家都会提到自我启发的必要性，但一问到对自我启发已努力到何种程度时，却常因为工作忙碌而忽略了。管理者应认识对培育部属而言，自我启发是相当重要的工作，所以必须弄清不能自我启发的理由。然后掌握重点，研究出一套援助与指导部属的方法。(1)设法自我督促。不能推托有空才去做，应自我督促才行。因此要决定目标(内容、程度)，拟定实行计划(从何时到何时止、以何种方法)。为了使计划顺利推行，应灵活利用时间，以及善用自我启发的方法。(2)让部属说出想从事的工作，以作为自我启发的因素。人都有想发挥能力、启发能力的基本欲望，却很难要求他去重视自我启发。因此管理者要注意这一点，应如诊断1 ，与部属讨论有关自我启发的事宜。例如和部属谈及今后想做的工作、今后努力的方向，让部属觉得如果再不自我启发，明日就毫无意义。(3)要部属研究目标，就要让部属确认工作执行上的能力不足。例如在实行诊断4、5的项目时，应该要像诊断3一样地提供资料等给予必要的资料。想要真正地让部属自我启发首先就要让部属认真地去思考目标。(4)拟定计划不确实，就会不了了之。为了避免花上好几年的长时间，所以尽可能以6个月为单位来划分目标的期间。因为时间一长久，可能就会失去那股干劲。短期间的话，不但可以确定成果，并且还可轻易地往下一阶段努力。此外，也可计划在月底时自我检查进度。当然，管理者应询问进展情况，给予必要的指导、鼓励与评价结果，灵活运用其成果，并采取如诊断7一般的推动方法。□培育部属能力诊断一1.诊断目的推动部属的培育应掌握现状，例如部属的能力、对工作或问题解决的态度、对指导的反应、相互启发或自我启发的方式等。 2.诊断说明(1)部属是否了解自己的能力、特征。如果自己不了解自己的能力、特征，不仅无法积极地接受上司的指导，而且也无法真正了解自己的能力是否能执行承担的工作。诊断1则是为了判断这些因素而设计完成的。换一句话说，部属若能了解诊断1的内容，就能考虑到自我评价(诊断2)。因此身为管理者应深思工作是否明确、是否设法让部属自我评价、是否与部属讨论过他们自己的能力。(2)工作的处理态度如何。根据承担工作的执行方法(诊断3)，交付自由思考空间或艰难工作(诊断4)，对新式做法的反应(诊断5)，可以观察出部属是否积极地处理工作。(3)是否能本着工作执行而有所成长。培育部属应观察部属对于执行工作上的基本态度(诊断6)。具体的行动例子如诊断7—10如果工作无法照着执行的基准，或预定计划实行，或发生过失、失败或意外时，只是说声抱歉就了事，就表示当事人未积极地面对工作。也就是未力求本着工作来提高自己的能力。这种情况，管理者应自我检查该采取怎样的对策。也就是从部属的行为来观察自己的行动。能力可以本着设定工作或行动的目标，提高执行基准或执行能力的程度来提高。那么部属方面又如何呢?此外还可以通过解决问题来提高能力，所以必须观察部属是否具备问题意认?是否积 极解决问题?□培育部属能力诊断二1诊断表 2.诊断说明(1)部属对培育部属有何反应。部属的反应可以作为筹划培育上所需的依据、与推行方法的线索，也可作为研究部属管理方法的资料，所以必须确认部属对什么事物有何种反应例如诊断1—3。如诊断1所示，在让部属参与讨论会议时，部属若不发表意见的话，即只是形式上的参加而已，而且也失去了参与的意义，更谈不上成果，对培育工作也毫无益处。因此必须找出为何没有提出意见的原因，并研究“参加·培育”的方法。而且也应考虑到部属是否具备了能表示主动性，以及意见的问题意识或知识。如诊断3中重新编排工作、扩大、替换等使工作改变或从事多样化时，部属是否能了解这些都是有利于自己的成长，而积极地给予协助?为了使部属活性化，今后应该更要加强这些方面的工作，而且也是培育部属上的重要方法，所以必须视其反应而重新评估根本的原因。(2)对上司的指导，部属是否有意见或要求。如果有意见或要求，即表示部属关心指导而且也渴望指导。若没有意见或要求，那不用说，一定是漠不关心，也无心接受指导。诊断4、5则是确认的方法。像这样确认部属在指导中、指导后有何反应，是重新评估“指导方法所必要的工作，而指导后的实行、态度、行为的变化，则是观察指导方法、部属的接纳、理解等重要的依据。(3)不只是接受指导，还希望部属能相互指导。实际上，真的能做到这种地步吗?新员工是否对老员工有所畏惧?老员工是否能不吝传授自己的知识、技能、经验给新员工?而且新员工对于指导，是否会抱着感谢的态度?大家是否能一起举行研习会?管理者应确认现状，并且认识到这么做是培育部属的重要工作，进而研究具体的实现方法。五、纪律安全分析□行为准则1.自认为部门环境，尤其是部门的气氛、体制等，是管理者该创造的，而且必须积极地做好近来，部门的气氛已成为年轻人选择职业的重要标准，而部门的体制也会影响职业成长管理者要了解气氛与体制的重要性，以及制造方面的条件是自己的责任，而且要有旺盛的意欲积极去做好。2.制造部门的气氛、体制并非只是言语上说一说，而是要确实追求目标，并发动部属实现 虽然提出“使气氛变好”“改变体制”的口号，但内容却很笼统，因而导致气氛、体制只是文字上的代名词，只是说一说而始终没有行动。因此必须要有个具体的内容，明确地指出目标(设定目标)，尊重部门的自主性，并且主动地实现。3.发现部门有不良的症状时，应发动部属主动地改善，并朝向期盼的方向努力部门一旦发生各种职业病症，就成了管理的绊脚石，也会影响部门的气氛或体制。但是习惯现状后，就很容易忽略了部门的病症(习惯现状本身就是一种职业病症)。如果未能发现这些病症，病症就会转为慢性，最后将造成更严重的影响。因此必须仔细观察部门的现状，发现是否患有职业病症，并加以改善，朝着理想中的方向努力。4.制造部门的气氛、建立合适的部门体制，必须持之以恒制造气氛、建立体制并不是一夜之间就能完成的。而且延续至今的事物也不是一朝一夕就能改变的。如果顺其自然，是绝对得不到成效的。因此必须拟定计划，并持之以恒。5.想要重整部门的气氛、体制，就必须明确指出希望部属应做什么，该怎么做，并发动部属主动地采取行动部门的气氛、体制的特色，全赖态度、行动的累积。所以不能任凭部属随便做，要哈佛管理技能培训教程：第七单元哈佛经理工作检测第三章哈佛经理职责检测手册第三章哈佛经理职责检测手册一、哈佛管理者各种责任检测内容基本准则行政事务工作在执行业务时发挥了枢纽的作用，但它本身不可能成为目的。行政事务工作的性质是，只有了解了业务功能，事务工作存在的价值才会得到承认□有关内部行政管理规定的调查事项(1)是否有内部管理规定?如有，应调查规定是否体系化，有哪些具体规定?(2)部分或整体看来，规定有无重复之处?(3)部分或整体看来，有无不必要的规定?(4)部分或整体看来，有无需要更改的规定? (5)有无遗漏的规定?(6)是否完整而正确地更改了应更改的部分?(7)是否按规定执行业务?(8)有无要求更改规定的呼声的愿望?(9)所规定的内容是否被充分了解了?(10)是否在必要的部门作了充分的必要规定?(11)有无无视规定擅自带公司东西出公司或遗失的现象?(12)有无使业务工作效率降低的规定?(13)有无必要重作新的规定?(14)在发生组织变动、建议作出改善及其他影响规定的情况时，是否能适时修改规定?(15)废除、修改及核准规定的权限是否明确?□有关文件会签呈核制度的调查事项(1)是否实行了文件会签呈核制度?如已实行，应调查实行后执行过几次?(2)有无文件会签呈核制度方面的规定?如有，应调查有哪些规定?(3)依据什么来规定文件会签呈核制定的基本内容，即文件事项和会签呈核手续的规定是什么?应调查依据下述哪一项：①文件会签呈核方面的独立规定；②文件会签呈核方面的其它规定；③惯例；④特定管理人员的指示。(4)文件会签呈核方面的规定和它各项规定关系是否明确?(5)文件会签呈核的重要步骤(例如起草、会签、呈核、定稿)是否明确。(6)每月平均作几次文件会签标准?应调查下述几点：①全公司文件会签核准的月平均次数；②分公司、分店、办事处文件会签核准的月平均次数；③会签核准文件最多的是哪个门；④各类(人事、生产、销售、进货、经营管理、总务等)会签核准文件的提出次数。(7)是否按内容规定了具体的区别文件会签呈核项目的标准?。(8)是否把文件会签呈核事项分为决定事项和同意事项? (9)在文件会签呈核手续方面，是否明确规定相关人员的起草权、审查权、协商权、调整权、管理权、批准权的权限?(10)会签呈核文件的管理情况如何?应调查是由特定部门集中管理，还是由各部门分散管理。(11)在起草文件前是否进行了协商?(12)怎样起草文件?应调查是单独起草，还是共同起草。(13)是否规定将文件内容列成条款?(14)是否规定了文件的式样?(15)文件是否标有整理号码?如果有，应调查下述哪种?①职能分类号；②部门分类号；③文件分类号；④其它。(16)是否对文件的附件作了具体规定?如已规定，应调查是下述哪项规定：①不作为附件，而是记入正文；②在附件多的情况下加以整理，使之一目了然。(17)是否将紧急会签呈核文件或机密会签呈核文件与普通会签呈核文件分开，且按特殊手续提出?(18)共同讨论协议是否在特定机构、委员会会议、会签呈核文件审议会进行?如果有这种机构，应调查机构名称。(19)采取何种方式促进会签和协商，应从负责人、次数、方法等方面进行调查。(20)是否确立了在会签人员不在的情况下，能由别人代理的制度?(21)有关会签呈核的决议是否明确地分为核准或和附有条件修改、保留及否决的核准。(22)对于已核准附条件修改、保留、否决的会签呈核文件，是否明确提出了理由、条件?(23)按什么手续处理已核准但附条件修改、保留、否决的会签呈核文件?(24)是否规定了通知已核准文件的方法?(25)是否明确规定了业已核准的会签呈核事项的有效期?(26)如何报告已核准的会签呈核事项的实施情况及实施结果?(27)如何稽核已核准的会签呈核事项的实施结果? (28)是否明确规定了会签呈核文件的保存年限?如规定了，应调查其具体年限。□有关报告制度的调查事项(１)是否考虑了各级管理人员所需报告书种类及使用方法?(２)有无重要的报告书是一时心血来潮作成而又不知不觉地被废除的情况?(3)有无方便的时候提出报告书，而在不方便的时候就不提出报告书的情况?(4)各管理人员是否要求提供自己所需要的报告书?(5)是否认为报告书过多?(6)是否果真能充分利用报告书?(7)管理人员是否认为现有的报告书足够了?(8)企业最高领导者及部属、科主管是否清楚自己需要什么样的报告书?(9)有无因循旧习而制作无用报告书的情况?(10)有无因提报告人的个人片面之见提出了无效用的报告书的情况?(11)报告书有无明确的重点?(12)记入报告书的内容是否适合报告书使用者使用?(13)是否规定了日报、周报、月报的提出期限?(14)是否按期提出报告书?(15)是否能够自行发现并修改报告相同的报告书?(16)各部门是否重复制作了内容相同的报告书?(17)是否能够通过改变报告方法来提高速度?(18)是否考虑利用拍照、复印来减少制作报告书所必须的事务工作?(19)报告书的发送途径是否明确?(20)是否对企业高阶主管用的报告书规定了一定的档案制度? (21)报告书的统计数字是否除了合计外，还与上个月比较，与上一年同月比较，与标准值比较?(22)是否能够一看报告书便可以了解目前的状况?(23)报告书是否图表化?是否以记号、红线、黑框简明扼要地指出存在的问题?(24)是否对数字以及重要事项作了说明?(25)纸张大小、书写格式是否统一?□有关组织部门的调查事项(1)是否绘制了组织系统图?如果绘制了，应调查是否包括职务分类情况?(2)组织系统图是否附有职务分类规定?(3)各部门的名称与其职务是否一致?(4)组织系统图是否记有组织部门不可缺的全部职能?(5)组织部门是否有优先安排人事工作的倾向?(6)组织的职务分类是否明确?(7)组织的各部门在工作上是否取得了平衡?(8)组织的各部门是否能够完全合作?(9)是否即使改变组织结构也不影响整个部门的工作?(10)对组织的各部门是否都配备了最佳人选?(11)各组织部门的职责是否尽可能地作到了单一性?(12)组织的各阶层是否尽可能地做到了单一性?(13)组织的各部门是否适合企业所要求的特殊性?(14)组织是否有过大、过小、层级过多的倾向?(15)指挥命令系统是否繁杂?(16)组织是否有独裁经营的倾向，即不依靠组织的力量经营，而由经营者亲自指挥、监督? (17)有无从管理范围的角度出发，由一个人监督指挥许多部属的情况?(18)权限的授权是多还是少?(19)主管是否有足够的能力管理部属?(20)主管间有无纠纷?(21)主管和职员之间有无纠纷?(22)职员之间有无纠纷?(23)有无旨在组织营运的顾问制度?(24)是否为组织营运而召开各种委员会、研究会、协商会等。□有关职务权限的调查事项(1)各职位的责任和权限是否明确?(2)责任和权限有无重复?(3)责任和权限有无脱节现象?(4)是否充分作到了权限授权?(5)上下级的命令、报告关系有无障碍?(6)平行联系有无障碍?(7)是否每个职位都建立了职务细则职务分派表、?如果建立了，应调查每人是否充分理解并活用职务细则。(8)是否经常根据条件的变化考虑改善职务细则?(9)是否根据工作性质，将工作适当地分配给男性和女性职员?(10)是否详细作了分派规定?(11)各部门职权范围是否明确?(12)每个人的职务分配在质和量方面是否都取得了平衡?如果没有，应该调查有无因事务工作量过大造成工作停滞和责任不明确的情况。 □有关分析事务工作手续的调查事项(1)调查事务工作手续时是否制定了日程计划?(2)在正式调查前是否作了预先的调查?(3)在公司内是否充分作了启发和宣传?(4)调查现状时执行了下述几点：①正式征得实施部门负责人的同意；②决定是否请求对方派出配合人员；③调查那里的部门业务工作分派情况；④采用询问实际工作人员的方法来调查现状；⑤不批评；⑥普遍调查现状；⑦将所得的情况列成图表；⑧无遗漏地汇集单据帐册、报表、；⑨问题和已得到改善之处一定备案；10如果建立了现状图表，证实一图表是否正确；11向实务负责人和部门主管说明调查经过。□有关事务工作安排手续的调查事项(1)是否谋求加快事务处理的速度?(2)是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?(3)单据、转帐、报表种类是否齐全?(4)文件整理工作是否顺利?(5)是否经常研究事务工作手续?(6)更正错误工作情况是否多?(7)是否作了适当的检查?(8)有无消除违法行为的安排?(9)是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?(10)是否对工作的繁简作了调整?(11)必要的资料、机器、仪器是否齐全?(12)环境是否良好?(13)是否经常将工作所需成本和工作成果加以比较?(14)是否平均地使用机器、仪器? (15)各部门是否制作过多的文件和单据的副本?(16)办公桌、备用品等的配备是否适当?(17)文件是否经常周转不动?(18)单据、帐册、报表的种类是否过多?(19)除正规单据、帐册、报表外，个人的备忘录，笔记是否包括在事务工作中?(20)是否一种单据、帐册、报表兼有多种用途反而不便使用?(21)是否根据单据、帐册、报表的传递顺序考虑办公桌的配置?(22)在办事员缺勤时，其他人是否因不了解工作而感到困难?(23)是否提出了办公标准?(24)是否有一般工作能力的人都能作事务工作?(25)对处理大量工作是否有安排?□改善事务工作的检查表(1)改善事务工作的原则，应从下述四方面检查：①能否取消；②能否合并；③能否改变顺序；④能否简化。(2)研究是否符合目的?应从下述几方面检查：①该事务工作的目的何在；②该事务作是为了达到目的所真正需要的吗；③是否针对目的组织事务工作；④要达到目的，事务工作是否健全；⑤是否能用其他更好的办法来达到目的。(3)方针、组织、外部条件的研究，应从下述几方面检查：①组织是否分得过细，划标准有无偏差；②功能的划分是否重复或部分重复；③各管理人员和监督人员的职务及权限是否明确；④在权限授权和权力分散方面是否都成功；⑤如果改变方针，事务工作手续及事务工作是否会更简化；⑥是否对事务工作手续作了调整，使之适合外部环境条件；⑦如果充分研究外部环境条件，是否就有可能并更容易作某种程度的修改。(4)事务工作手续的综合研究，应从下述几方面检查：①该事务工作手续是否必要?必要，其顺序是否能提高办事效率；②能否按其他事务工作手续做事，工作本身是否重叠③实际上关系不大的部门是否处理显然应在该部门处理的事务工作；④是否分别实施目的相同，但形式不同的工作；⑤是否分别实施形式完全相同，但目的不同的工作；⑥是否将同一项目记入几个不同的单据、帐册、报告书，可否把登记项目加以处理，以便统一记帐；⑦管理是否过细；⑧是否经常费力去处理一些极少发生的事情；⑨资料、统计等是否方便人使用10 内部工作相互制衡，使彼此的工作能自行发现错误；11是否可以通过改变工作方法来消除工作拖拉、浪费时间现象；12是否能想出方法消除工作零乱等现象。(5)工作和检查状况的研究，应从下述几方面检查：①这一步骤的目的何在?是否为达到目的所必要的；②这一步骤是否能包括在其他步骤中；③如果取消这一步骤，工作流程是否会缩短或加速，是否能够改变这一步骤的顺序；④如果取消这一步骤，对其他步骤会有什么影响；⑤能否取消转记，能否采取省时有力、无误的方法进行必要的转记，能否用机器转记；⑥是否能通过采用单据一次复制多份方式取消转记；⑦能否采用单据制度，能否使单据帐簿化，从而取消转记；⑧是否填写了不必要的单据、帐册、记录及报告书；⑨是否重复进行了验算和计算；10是否对详细程度和计算上的正确程度作了不必要的要求；11能否把同种类的工作，例如计算工作集中起来；12一旦削减现在的检查要点，是否会产生遗漏，遗漏的问题是否重大；13核对和盖章是否都必要，是否为盖章而盖章；14如果改变检查时间，是否会进一步减少检查次数；15工作流程是否最短；16能消减工作停滞、等待状况，能否通过分帐来解决；17能否设计种单据、帐册、报表，使之能够同时工作，而不是依次工作；18能否尽可能地归纳有的步骤，来减少准备和整理的时间；19是否必须在这个时间进行这一步骤，能否以后中处理；20无徒劳的行为?能否使作法标准化，防止五花八门的情况产生；21能将信息依单据、册、报表加以分类，以便于进行下一步工作；22能否以手工操作机械23能否采用机器来减少工作步骤；24能否合并相同步骤，用机器一次处理；25能否利用一览表等节省时间。(6)存放、领取、周转的研究，应从下述几方面研究：①各部门是否保存过多的复印文件和抄本；②能否改变或取消存档文件；③怎样保存档案；④有无在事务工作中开出的单据该单据是否从一开始就必要；⑤能否改变办事处的布局；⑥能否通过设备或传递制度来减少周转。(8)单据、帐册、报表的研究：①该单据、帐册、报表是否必要，如果取消该单据、册、报表会怎样；②是否将同一项目记入几个单据、帐册、报表中，能否考虑调查登记项目来合并单据、帐册、报表；③能否采用一次复制多份方式写单据；④能否减少复写张数，果取消复写将会怎样；⑤单据复写几张，发送何处，该处怎样使用，能否取消；⑥单据、帐册、报告书中是否记入了不必要的事项；⑦有无虽领取了复印件，但在实际工作中并不需要的情况；⑧某一单据、帐册、报表的经手人是否过多，是否将署名、盖章的次数限制在必要的范围内；⑨是否将不必要的事项记入了单据、帐册、报表；10有无用备忘录、便笺办事的情况，能否使用正式的标准式样；11能否将两个以上的单据、帐册、报合并成一个；12能否将一个单据、帐册、报表分两个以上；13有无可废除的帐面；14帐簿能否随身携带；15单据是否会中途卡住；16是否彻底使用单据等使管理更有效。(8)事务工作分派问题的研究，应从下述几方面研究：①工作内容是否超出负责人的力②是否再低一级的人员也能作这项工作；③有无空闲时间，如有，这些时间是否得到利用④是否根据工作等级决断性工作、操作、杂务、来安排与之相适应的负责人；⑤是否适当地配工作量；⑥分派事务的内容是否相等；⑦是否调整工作量。□有关单据、帐册、报表及其它文件的调查事项(1)总问题点：①该单据、帐册、报表是否真正需要；② 是否对单据、帐册、报表作设计，使单据、帐册、报表特别是总帐发挥管理资料的作用；③能否与其他单据、帐册、报表合并；④是否所复印的每一张都真正需要。(2)用纸：①纸张大小是否适度；②是否符合标准规格；③纸张的质量、重量是否适度④是否对纸张的横纹、竖纹作了考虑；⑤是否考虑到复写时要夹进复写纸。(3)印刷、装订等：①印刷方式是否恰当；②铅字大小是否合适；③是否巧妙地使用粗体字；④是否巧妙地使用了线条设计；⑤是否考虑了颜色；⑥是否考虑了打纸型。(4)版面设计：①记入规则是否一读就懂；②是否是左起横写；③有无不必要的记入项或该项考虑过用不加封的信封发送；④是否充分活用了选择式；⑤是否会与其他帐票混淆⑥索引是否处于明显位置；⑦有无设插图的必要；⑧在明白以后要装订的情况下，是否印有订孔和穿孔中心线；⑨是否也考虑采取文件夹方式；⑩有无花边设计；⑾可否采用隐格；目的排列是否恰当；⑿是否有纵贯线；⒁项目栏的标题是否恰当；⒂记入栏的宽度和长度否恰当；⒃帐票的名称是否表现本质；⒄单据、帐册、报表名称用字的大小及所处位置是恰当；⒅是否包括送单据、册、报表的顺序；⒆是否印有页码；⒇要折叠处是否印有叠线；21是否虑合订时的方便；22是否考虑了防止违法的办法；是否包括管理印所需的备考(5)文件写法的检查表：①是否站在读者的立场写；②主题项目是否齐全；③中心项是否统一；④是否有多余的话；⑤是否列有实例、图表帮助了解；⑥对正文中难以理解的部分是否加有注释；⑦是否以口语话书写；⑧是否将结论写在前面；⑨句子是否简短；10是否有含糊的措词；11是否使用了对方易于理解的词；12是否从左横写；15是否采用了标准文例方式；14用纸大小是否统一。(6)文件分类表和文件夹：①是否仅看文件夹标题就明白内容；②有无表现内容的具说明；③有无指定变换、调换的位置；④是否规定了保存年限；⑤保存年限是否过长。(7)办公室内：①柜子里的文件放得是否有条理；②在办公桌上及抽屉中是否有应归档的文件；③在办事处是否放有应调换进书库的文件夹和文件箱；④科长用的柜子里的文件放得是否有条理；⑤是否使用了悬案文件夹，是否写有各自的名称，是否被收入一定的地方。(8)文件柜：①柜门上是否贴有索引卡；②是否很脏；③架子是否快散了；④钥匙的理是否得当；⑤下二层是否有前期档案。(9)抽屉中：①文件夹是否挤满了抽屉；②文件夹的排列顺序是否混乱；③标签的颜色是否统一；④标签的标题是否写得美观；⑤在抽屉中，借卡是否排在最前面；⑥是否适当地使用主文件夹。(10)文件夹中：①文件夹内的文件数是否过多；②文件放的方向是否正确；③放文件时是否将新文件放在上面；④是否加入无用的文件；⑤是否使用了不必要的扣钉和线绳。(11)调换位置：①是否按期调换了位置；②是否制作了调换纸条，是否整理归档了。(12)档案保管人和办事员：①保管人是否受过良好教育，是否有自信；②办事员是否受过良好教育，是否有信心。 (13)资料管理：①是否将一般文件整理同资料整理混淆；②资料整理是否分为帐票整理、图表整理、图书整理、杂志整理、剪贴整理、目录整理、文件整理。□有关新设、修改、统一和废除单据、帐册、报表的调查事项(1)有无单据、帐表、报表管理规定?(2)由谁申请新设、修改、统一废除单据、帐册、报表?(3)申请书式样是否已定型?(4)是否明确规定了申请书式样的附件?(5)有无单据、帐册、报表设计用纸?(6)谁是申请书的受理人?(7)采用什么方法对内容作实质性审查?(8)由谁核准?(9)采用什么方法标准?(10)是否在有关人员之间会签?(11)核准后如何处理?(12)是否采取了登记制?(13)是否规定了核准及登记后的通知手续?□有关自动化处理事务的调查事项(1)如果要机械化处理事务，其目的是否明确?应调查是以减低经费为目的，还是以高工作质量为目的。(2)是否为了与同行竞争才使用机械化?(3)是否认为只要使用机械就能合理化?(4)把机械化的目标定在哪儿?范围有多大?(5)机械化是否恰当地集中和分散? (6)在推进机械化处理事务时，是否也考虑到组织上的变化?(7)是否熟知机械化处理事务是有限的?(8)考虑采用哪种机械化方式处理事务?应调查是下述哪一种：①用单功能机来机械化处理事务；②用多功能机来机械化处理事务；③用组合机来机械化处理事务。(9)机械化处理事务方面是否得到最高负责人的支持?(10)是否规定了哪些是需要机械化处理的业务?(11)是否规定在哪个部门由谁设计装置?(12)是否制定了机械化所需的人员计划?(13)是否制定了以机械化为目的的训练计划?(14)以机械化为目的的资金计划是否周全?(15)是否确定了机械化的时间?(16)机房设计是否得当?(17)是否考虑到机械化需要的各种设备?□有关工作环境的调查事项(1)办事处应从下述几方面调查：①到办事处的交通是否方便；②是在住宅区还是在工业区建办事处；③是否便于外人进出；④是否便于行李等进出。(2)照明应从下述几方面调查：①是否考虑了标准亮度；②是否尽量利用自然光线；③是否尽量在特别需要照明的场所使用台灯照明等。(3)色彩应从下述几方面调查：①办事处的墙壁色彩是否使用绿色调系列的协调颜色；②会议室是否使用暖色系列；③朝北的寒冷房间是否使用暖色调；④朝南的温暖房间是否使用冷色调；⑤天花板是否使用亮度高的颜色；⑥是否考虑椅子、桌子、文件柜等采用与墙壁和天花板颜色协调的颜色。(4)隔音应从下述几方面调查：①是否经常从工作效率方面考虑防止噪音；②是否为减少打字机、计算机的操作声音而把房间分开。(5)设计应从下述几方面调查：①是否规定了办公室所需面积标准；②通道安排得是否适当；③是否按照工作顺序安排办公室、桌子、机器；④桌子的旋转是否考虑到让职系多的办公人员挨近；⑤同外部交涉多的办事员的桌子是否靠近门口；⑥ 监督人员所处位置是否易于监督部属；⑦是否使用有关部门相互靠近；⑧桌子、椅子、柜子等的规格是否统一；⑨自然光线和灯光是否从左侧而来。□有关检验办事能力的调查事项(1)是否就处理事务规定了标准时间?(2)负责同一事务的人处理事务的时间是否不同?(3)是否打算使处理事务的方法标准化?(4)是否规定了每人每小时工作量?(5)能否适当地调换工作?(6)是否按标准方法工作?(7)能否对工作余力加以管理?(8)是否按日程计划分派工作给工作单位和人员?(9)是否核算出处理标准事务所需的标准工时?(10)是否核算出每件工作所需的代价?(11)事务工作方法是否标准化?(12)是否明确分为判断工作和操作工作?(13)用什么方法检验工作量?应调查采用下述哪种方法：①估测方法；②依据人员和预算的比率的方法；③对实际进行统计处理的方法；④技术测定——纯工程学方法。(14)是否根据事务性质的不同变换测定，作数量上的预估?(15)检验事务工作量时采用何种单位?应调查是采用下述哪一种：①事务工作手续；②单位业务量；③单位作业量；④单位动作。(16)是否由专门组织检验工作量?(17)公司内是否具备检验工作量的条件?(18)是否决定了检验工作量的目的及对象?(19)是否得到上级的承认和保证? (20)收集了哪些检验资料?应调查收集了下述哪些项目：①组织图；②配备图；③工作方面的知识；④人员方面的知识；⑤事务方面的调查资料；⑥其它。(21)是否得到受检部门人员的谅解?(22)是否得到普通工作人员的谅解和合作?(23)用多长时间检验?应调查是：1周、1个月、半年、还是1年。(24)是否拟定了检验手册?(25)由谁负责检验工作量?□有关行政事务工作控制的调查事项(1)是否有报告事务工作成绩，以此来管理事务工作的程序?如果有，应调查报告的时间是日报，周报还是月报。(2)是否计算过事务工作成本?(3)是否设有管理事务工作的组织、功能?(4)是否明确管理事务的方向?(5)公司内是否具备管理事务工作的工具?(6)管理效益标准是什么?应调查是下述哪一种：①时间；②数量；③人数；④成本；⑤质量。(7)是否制定了旨在管理的日程进度控制表?(8)是否有旨在控制事务工作的手册且确实执行?二、哈佛管理者人事责任检测内容基本准则 在对人事管理进行诊断时，如果从企业角度来看，职员由到职至离职大致分为五个阶段：①录用；②教育训练；③轮调工作；④评估绩效；⑤退休或解雇。职员在此期间应关心的问题有：工资、晋级、工作时间、安全、卫生、环境、福利等。企业在此期间激励职员积极工作的办法有：劳动纪律、赏罚、人事协商、申诉处理、提案制度、参与经营等最后还有律问题、团体交涉问题等人事管理上的外围问题，在诊断人事管理问题时，应该调查上述内容。 □有关录用的调查事项(1)是否根据长期计划制定了每年的人员计划必要的职员数、?如已制定，应调查计划单纯按公司年度计划所需职员人数，还是详细地按年度、部门计划所需职员人数，或按年度部门、能力计划所需职员人数。如果尚未制定人员计划，必须指出制定计划的必要性，并加以倡导。经营不利的企业大多是仅就销售额制定了长期计划，不关心企业的人员情况，能否实现销售额长期计划，取决于人员的数量和素质，应该从这方面强调制定人员计划的必要性。(2)是否根据人员计划制定录用计划?调查目的在于了解企业是临时录用人员，还是有划地录用人员。如果录用计划是根据人员计划制定的，那么，有必要按下述公式来调查所需人数－现有职员数＋年度内可能退职人数＝计划录用人数此外，还应调查即使根据这种公式制定了录用计划，例外情况是否也可以得到认可果根本没有人员计划，而是凭空制定人员计划的话，应指出制定长期计划和人员计划的必要性。(3)录用方法是否合理，应调查录用的人具有何种学历大学、高中、初中，是采用下述哪种方法招聘的：①职业介绍所；②报纸广告；③杂志广告；④朋友介绍；⑤人才交流中心⑥选拔；⑦招聘广告。同时，还应从下述几方面分析招聘方法的效率：①各招聘方法录用一个人所需经费；②各招聘方法录用人员的留用率；③各招聘方法录用人员平均能力。(4)在决定录用时，有无客观的判断标准?如有，那么，按照各个判断标准制定了哪些选择标准?判断标准有：年龄、健康程度、容貌、学历、性格、态度、智力、经验、知识等，应调查以其中哪一项为标准。此外，还应调查判断标准是全公司通用标准，还是分为理工类、人文类、或是按职务分类。在调查判断标准后，应调查各标准采用了哪种选择方法，所谓选择方法是指笔试、面试、检查、写论文等，当判断标准和甄选方法有不合理的地方时，应建议改善。(5)有无就业规则：应先调查有无就业规则，如有，应调查规则中的劳动条件是否符合劳动法。另外，还应调查在录用人员时是否明确提出劳动条件。□有关教育训练的调查事项(1)有无教育训练计划?如有，应调查其目的是下述哪一项：①精简人事；②调动工作；③提高成绩；④扩大视野；⑤加强稳定性；⑥挖掘潜力；⑦确保多种能力。(2)哪些人是教育训练计划的对象?应调查教育训练计划的对象是限定在本公司内部人员，还是包括厂有关人员，还应调查是否按不同的教育训练对象实施不同的教育训练内容。另外，教育训练对象可以是：新职员、女职员、普通技术人员、技术干部、技术管理人员、普通职员、行政干部、事务管理人员、经营者、外包加工厂商、使用者。(3)由谁负责教育训练?负责教育训练的可以是：本公司干部、负责教育训练部门、私人咨询人员、咨询公司、大学、研究所、专家小组等，应调查是由哪一个人来负责。(4)利用哪种教育训练方式?教育教训方式有：讲解、在职训练、事例研究、竞赛、讨论、读书研究、感受性训练、构想教授法、解决问题方法、函授教育、留学、创造训练等。 (5)有哪些教育训练用设施?设施由场所和机器组成，埸所有教室、实验室等；机器模拟机、电子计算机、实验装置、影印机、各种测定仪器等。(6)规定了何种教育训练时间?教育训练时间分下述几种：①长期并且定期；②长期但定期；③短期并且定期；④短期但不定期；⑤前几种的结合。其中，长期并且定期最为理想应调查是否采用此种方法。(7)如何评估教育训练负责人的能力，评估标准有：听课人员考试成绩、听课人员反应、教育训练负责人的名声等。(8)有无调查教育训练效果的标准?调查标准有：①教育训练前的士气和教育训练后的士气的差别；②教育训练前的考试成绩和教育训练后的考试成绩的差别；③教育训练前的工作成绩和教育训练后的工作成绩的差别此标准最为理想。(9)是否规定在受教育训练后要写感想?如果有这个规定，应调查写感想有何目的，也就是说，应调查是为了更换教育负责人，还是为了修改学习计划，或为了训练写文章的方法。(10)教育训练计划是企业独创的，还是各企业普遍使用的?应调查教育训练计划是根据企业自己的情况制定的，还是由专门制度教育训练计划的组织公开出售的。(11)实行教育训练计划是否在预算上得到保证?如果预算中包括教育训练费用，那么，应调查占劳务费的百分之几?□有关安置和调换工作的调查事项(1)是否掌握各工作岗位所需生产能力和该生产能力所需职位之数?如尚未掌握，必指掌握的重要性；如已掌握，应调查是否主动地将过剩人员数字或短缺人员数字同人事部门联系。(2)是否将各工作岗位所需标准能力和标准性格列成表?应调查是否按正规的程序将诸如推销员至少要有什么样的能力和性格；经理至少要有什么样的能力和性格等归纳成表。(3)是否制作了职位技术能力调查表?应调查是否按正规的程序整理出每个职位现有能力调查表。(4)是否将每个职员所希望作的工作按顺序进行了登记?就每个职员来说，当然有愿意作的工作类别及不愿作的工作类别。应调查是否根据职员的要求加以调查。(5)是否制作了包括技术能力调查和每个职员愿意从事的工作类别顺序在内的交流表格?这里所说的交流，是指具有同等能力的职员相互帮助，所谓交流表，就是有秩序地调查职员之间的交流关系的图表。(6)安排工作及调换工作的标准是什么?应调查是下述哪项标准：①量才使用；②振奋人心带有赏罚意义；④根据本人的要求；⑤带有教育意义；⑥根据能力测验；⑦其它理由。 (7)是否允许职员对安排工作和调职工作提出异议?当职员拒绝时，应调查是采取下述哪一种措施?①同意留在原职；②同意留在原职，但减薪；③以违反纪律的名义劝其退职；④解雇。(8)在调动工作时是否考虑到家庭情况?应调查在决定调动工作时，是否考虑到该人的能力，以及单身、年轻、不是长子、住公寓等无任何责任因素。□有关评估工作绩效和能力的调查事项(1)评价工作绩效的数量标准是否完备?所谓数量标准是，例如，不训练的推销员一个月的销售额是一万日圆，新经理一小时的开支票数目是三十张。生产部门的数量标准较易明确化，而人事部门的数量标准常有不明确化的情况，应当对人事部门加以指导，使其制定一个尽量能用数量化进行评估的标准。(2)以什么单位评价工作绩效?应调查是评价部门的工作绩效，或是评价个人的工作绩效，还是两者都加以评价，应分别指出个别优缺点。(3)评价生产部门工作绩效的标准是什么?应调查是依据下述哪项标准?①将预期业绩同实绩相比较；②将上期实绩和本期实绩相比较；③将目标利润和实际利润相比较。(4)直线部门的工作绩效是否等于该部门负责人的工作绩效?如果不相等，应调查是依下述哪项标准评价直线部门负责人的工作绩效：①根据部门工作绩效和对部下的培养成果②根据部门的工作绩效和民心的稳定程度；③根据部门的工作绩效和对其他工作的贡献④据部门的工作绩效和负责人提出建议和质与量。(5)评价参谋部门工作成绩的标准是什么?应调查是依据下述哪项标准：①将预期业绩和实绩相比较；②发生纠纷的次数；③工作纪律情况；④提出建议的质与量。(6)参谋部门的工作绩效是否等于该部门负责人的工作绩效?如果不相等，应调查依据下述哪条标准评价负责人的工作绩数：①部门的工作绩效与士气的稳定程度；②部门的工作绩效和对部属培养的成果；③部门的工作绩效和对其他工作的贡献大小；④部门的工作绩效和负责人提出建议的质与量。(7)直线部门评价个人的方法与参谋部门评价个人的方法是否不同?如有不同，应调查造成差别的原因。(8)在评价个人时，是以一种标准还是多种标准?如果是多种标准，应调查每个评价项目所占的比重参照下表： (10)具体来说，由谁负责评价工作成绩参照上表732。 (11)评价工作绩效的结果是否通知给本人?(12)评价部门工作绩效的目的是什么?应调查是为了发奖金，还是为了写入教育训练划。(13)评价个人包括部门负责人的工作绩效的目的是什么?应调查是下述哪一目的?①为工资、奖金的依据；②作为晋级的依据；③作为调动工作的依据；④检验教育训练计划。(14)是否给职员正式机会让他对评价工作绩效的结果提意见?如果给了职员提意见的机会，应调查这是否成为发生纠纷的原因。(15)由谁负责制定并修改评价工作绩效制度?负责人可以是：设计小组、人事部门、咨询人员。(16)在建立评价工作绩效制度时，是否听取了职员的意见?(17)是否在教育训练与实际绩效的相互关系间进行了分析?如果两者之间的明确且积极的相互关系是最理想的，如没有，应调查是否重新研究了履行职务能力方面的因素，是否重新研究了教育训练方法，是否重新研究了评价工作绩效制度。□有关退职、解雇方面的调查事项(1)是否对退职情况作了统计?应调查是否统计了每月男女职员退职情况，以及各连续龄的退职情况。 平均退职率：F÷C、×100%男职员退职率：D÷A、×100%女职员退职率：E÷B、×100%(2)退职统计资料是否用于年度录用计划?(3)有无让顾问询问退职理由的制度?如有，应计算出各种理由的绝对次数和相对次数照表734： (4)退职理由是否产生人事政策?(5)解雇的规定是否违反法律，是否就这一问题与专家进行了协商?(6)迄今为止，所遇到的解雇理由是什么?解雇理由有以下几种：①虚报冒领；②作风不正派； ③能力低；④精神病；⑤怠工；⑥破坏纪律；⑦违反规定；⑧要求退出工会；⑨身体有病；10失踪；11其他不法行为。□有关工资方面的调查事项(1)工资体系是根据何种因素制定的?应调查它属于下述哪种类型：①按年资；②按职务③按资格；④按工作成绩；⑤全面考虑。(2)如何决定工资总额?应调查是基于下述哪种因素：①保障基本生活水准；②产业平均水准；③全国平均水准。(3)在决定工资总额时，是否根据同工会达成的协议?如是，应调查要协议成立需要多少时间和人力。(4)个人的工资结构是怎样构成的，每项金额所占比重是多少?(5)人员平均月薪不含奖金、是多少?(6)人员平均年度奖金相当于几个月的月平均工资?(7)职员对目前工资体系的不满主要原因是什么?应调查各种原因，诸如过于重视年资，过于注重工作成绩，过于不公平。(8)总工资的分配体系是否保持平衡?(9)工资体系是否公开?是否将工资清单发给每个人?□有关工作时间的调查事项(1)上、下班时间是怎样规定的参照表735： (2)是否记录上、下班时间?记录的目的是什么?如果有记录，有必要明确记录目的是下述哪种：①作为支付奖金的凭据；②对职员的健康进行管理；③对职员的余力进行管理；④维持纪律。(3)是否统计迟到、早退记录?如统计，应调查是否灵活运用。(4)每天休息次数和总休息时间是多少?□有关安全、卫生和环境的调查事项(1)有无确保职员安全的规定? (2)有无确保卫生的管理规定?(3)有无保护职员工作环境的环境管理规定?□有关福利的调查事项(1)有关福利方面的基本想法是什么?应调查福利是一项重点政策，还是把它放到次要位置。如果是一项重点政策，那么，最好计算福利费所占的比重。(2)福利是以设施为主，还是以支出费用为主?(3)有哪些福利设施?福利设施有：①职员住宅；②运动设施；③娱乐设施；④教育设施；⑤托儿所设施；⑥饮食设施；⑦保健设施医院、理发厅等；⑧交通设施班车等。(4)福利费支出有哪些?支出的福利费用有：①休养补助；②提供制服；③集体购买生活必需品；④住宅费用；⑤丧葬喜庆费用；⑥教育补助金；⑦公司内存款；⑧企业负担的保险。(5)建立福利设施的目的何在?应调查是为了下述哪个目的：①提高招工效率；②引导生产力；③提高士气；④确保稳定性；⑤减少缺勤率；⑥奖励储蓄；⑦改善工会；⑧企业宣传。(6)是怎样计算每个福利设施使用的次数?是否对利用次数作了统计?参照表736。必须调查这些统计资料用于下述哪方面：①从结构上改变福利设施；②引导职工；③作为福利费预算资料。(7)是否把福利费看作是工资的一部分? □有关劳动纪律和偿罚的调查事项(1)有无惩罚在公司外的违法行为的规定?(2)有无限制从事副业的规定?(3)有无处罚管理过失的规定?(4)有无处罚私人挪用企业物品等违法行为的规定?(5)有无惩罚违反命令和妨碍工作行为的规定?(6)是否对保守企业秘密做出了特殊规定? (7)有无惩罚利用职权受贿的规定?(8)有无风纪、服装方面的规定?□有关人事咨询和申诉处理方面的调查事项(1)有无人事咨询、协商机构?如有，必须调查负责洽谈人事的是直接负责人，还是专门顾问，还是人事部门?(2)是否对人事咨询、协商作了统计?人事咨询、协商事项有：①人与人的关系；②经济问题；③调动工作问题；④工作项目问题；⑤男女关系；⑥家庭问题；⑦加薪晋级问题；⑧偿罚问题；⑨退职或重新就业问题。(3)有无申诉处理方面的规定?如有，必须调查是越级申诉，还是向直属上级申诉。(4)是否将申诉处理分为临时处理和正式处理?所谓临时处理是指为消除当前的不满而时发给津贴；所谓正式处理是指为了避免再次发生类似问题而采取的根本措施。(5)是否积极地调查职员对哪些事情不满?如调查过，应以图表列出调查结果。有关建议提案制度和参与经营的调查事项，(1)有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针企业提出的问题提建议。(2)对于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。(3)一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例。(4)是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。(5)有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。(6)对职员取得股份是否有限制?如有限制，必须调查是根据职务还是根据工作年资。□有关刊物及激励工作的调查事项(1)是否发行增进友谊的内部刊物，如有发行，应调查发行负责人、发行次数、执笔的选择。(2)企业内部有无广播设备或广播处理机构?(3)是否将有关的外部信息和内部信息归纳成册，分发给机关员工。(4)有无让成绩优秀员工出国旅游或在国内旅游的制度?(5)有无对具有特殊技能、国家考试合格者发给特别津贴的制度? (6)经营者有无机会向员工说明经营方针、年度计划?(7)是否定期召开座谈会以沟通理念?(8)是否在上班前进行早朝、会以鼓励员工士气?(9)有无表彰长年工作的资深职员、长期全勤职员，以推动员工在公司外获得荣誉的制度，以及给这些人奖励的制度?□有关法律与团体谈判的调查事项(1)企业是否是公害法适用对象?如是，应调查有无防止公害设备，以及是否将有毒物质数量控制在规定范围内。(2)防止公害方面的费用占制造成本的百分比是多少?应调查防止公害方面的费用主要是用于防止公害发生，还是用于防止事故而已。(3)防止公害措施是企业本身方面制定的，还是与工会协商制定的?(4)是否备有火灾、台风、水灾、地震时营救的工具?(5)是否指定专责机构负责定期进行救灾训练?(6)避难时应带走的文件、物品的顺序是否标准化?(7)建筑结构、设备结构是否符合消防法标准?(8)保险是否完备?保险有：伤害保险、人身保险、健康保险、失业保险等。(9)有无工会?如有，应从下述几方面调查：①工会会员和非工会会员是按什么标准划分的；②是雇用工人限期入工会制，还是自由入工会制；③是否加入了上一级工会组织。(10)有无劳资协议?如有，应调查主要的内容是什么?主要的内容可以有：①团体谈判形式；②决定工资总额方式；③工作时间问题；④工作条件问题。(11)劳资协议是否违反工会法或劳动法?(12)工会会员和非工会会员各有多少人?各占多少比例?三、行政责任检测内容基本准则 组织诊断的真正目的是认清企业的性质，因此，仅仅调查表面组织结构、职权、人事等题是不够的，必须进一步研究更为内在的问题，即必须研究组织的功能是否有效率，行动准则是什么，考虑事务的方法是什么，企业内部的气氛如何等等。抱着这种想法，我们归纳出组织诊断的着眼点。具体来说，就是首先调查企业的历史，掌握企业的概况，然后研究组织机构、职权、人事这些外在的问题，以及组织功能、沟通、气氛、行动准则、姿态想法等内在的问题。□有关企业历史的调查事项(1)实施组织诊断的原因是什么?应调查是由于下述哪些原因：①人心不稳定；②部门之间相互推卸责任；③出现了异常次品；④利润大减；⑤客户要求索赔。(2)目前数值所表现出的问题是什么?问题有下述几种：①销售额或利润大幅度减少；②不良品率太高；③缺勤率太高；④退职率太高；⑤资金筹措太难；⑥索赔率太高；⑦发生因公害而被罚款的比率太高；⑧改变计划次数太多；⑨事故率太高。(3)企业过去取得的主要成绩是什么?必须从各种不同的角度进行研究。也就是说，应从经营者的角度、交易者等一般社会的角度、客户的角度、职员的角度、投资者的角度等看待企业所取得的成绩。(4)企业过去经历过何种危机?主要危机有：①自然灾害；②丧失了主要人物；③劳资纠纷；④财务危机；⑤技术老化；⑥外汇危机；⑦销售额大幅度减少。(5)企业主管本身所考虑的企业问题是什么?应从当前的问题和今后的问题这两方面去研究企业的问题。(6)产品对策是怎样变化的?应从质量和结构这两方面研究产品对策。所谓从质量方面进行研究就是：①从利润到质量；②从质量到利润；③从低级品到高级品；④从高级品到纸品。所谓结构方面进行研究就是：①从多样化到单一化；②从单一化到多样化；③从多方服务到扩大数量；④从扩大数量到多方服务。(7)是否对销售成功的小组和销售失败的小组的情况了如指掌?应调查各种产品由于生命周期变化而出现的销售额变化，同时必须研究销售成功的原因和销售失败的原因。(8)企业过去是否增设了办事处、营业所、工厂、仓库等?应按建设的先后顺序将其名称、地点记入表737： (9)人们对企业的印象如何?人们对企业的印象有下述几种：①重质量的企业；②热情的企业；③贪婪的企业；④团结的企业；⑤重技术的企业；⑥廉价产品企业；⑦家族企业；⑧有远见的企业。 有关组织机构的调查事项 (1)组织体系如何?必须从形式上的组织体系和实质上的组织体系来分析。所谓形式上的组织体系，就是正式公布的组织顺序；所谓实质上的组织体系，就是现实实行的非正式指挥系统。(2)有无职权方面的规定?如果没有，应调查是否检查过行使职权的实际情况。(3)空间利用情况如何?应从下述几方面调查：①是否从提高效率的观点出发而利用空间来安排职员；②在利用空间安排职员的情况下是否考虑到职员的安全；③空中环境是否适于职员工作。(4)对企业方针是否作了明文规定?应调查企业方针是能够作为职员行动的指南，还是仅仅是格言、警句。(5)有哪些经营权方面的规定?经营权方面的规定有：①章程；②董事会规定；③常务会规定；④组织规定；⑤职务细则；⑥有关工资等诸规定；⑦劳资协约。(6)有哪些从公司内部标准化的角度制定的规定?公司内部标准化的对象，大体分为公司内部规定及公司内部标准。公司内部标准又可分为目的标准和方法标准。因此，应分别调查公司内部规定、目的标准、方法标准的内容。(7)从公司内部标准化的角度所制定的各项规定，是否基于大家的意见而民主地作决定?问题在于是按照经营者意志制定的非民主规定，还是采纳了职员的意见制定的民主规定。(8)如何保管各项规定资料?应调查是由总务部门这个特定部门统一保管，还是由每个部门保管一份，还是由每个人保管一份。(9)是否检查各项规定的实施情况?应检查各项规定有无脱离实际的问题。(10)是否采用便于修改的形式来记载各项规定?具体来说，应调查是否将各项规定排印在方便的活页纸上，以便于调换。(11)有无关于改善组织的建议书?应调查有无咨询人员提出的建议书或公司内部人员提出的建议书。(12)有无关于行销学的研究报告?应调查有无咨询人员提出的研究报告或公司内部人员提出的研究报告。(13)有无关于生产的研究报告?应调查咨询人员或公司内部人员是否研究过诸如机器设备的安装、产品设计等技术问题。(14) 有无关于决算书的调查报告，有必要研究正式会计师、监查人员是否对财务报告作过适当的调查。四、有关信息机构的调查事项□信息机构工作内容(1)有哪些信息?应调查企业目前搜集的所有信息，其中包括：①公司内部信息；②公司外部信息；③正式信息；④非正式信息；⑤定期信息；⑥不定期信息；⑦有关信息；⑧无关信息。(2)以何种方法，通过何种途径获得信息?方法分为口头和书面：途径分为正式网络和非正式网络。应计算出各方法所占的比率和各个途径所占的比率。(3)信息大体上是怎样获得的?应调查是有计划地获得信息，还是根据需要临时去取得信息。(4)经过加工处理的信息都有哪些?应调查信息名称及信息处理量。 (7)经营者是否有意识地利用非正式的获得信息途径?应调查信息名称、经营者名称及利用目的。有关认识能力的调查事项(1)对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、 哈佛管理技能培训教程：第七单元哈佛经理工作检测第四章哈佛经理职责检测手册(二)第四章哈佛经理职责检测手册(二)生产责任检测内容□基本准则为了有效进行生产活动，必须完备下述三方面： 第一是要完善生产条件。生产条件是指根据企业经营的意志所决定的生产结构或生产力、厂房安排、作业编组等范围。第二是要完善生产计划，以便有效地推动生产。第三是完善生产管理技术，以便对生产计划和执行结果之间的差距采取有效的措施。□有关设备情况的调查事项(1)是否能掌握设备情况?如能掌握，应调查设备情况和现在的使用情况的差距。(2)是否能掌握设备开工率?如能掌握，应调查其开工率是在一般水准之上，还是在一般水准之下。□有关工时劳动能力的调查事项(1)是否能掌握工时劳动能力?如能掌握，应调查其能力和现在利用工时劳动能力之间的差距。(2)是否掌握工时开工率?如能掌握，应调查其开工率是在一般水准之上，还是在一般水准之下。(3)是否易于补充人员?应该按不同职位调查其难易程度。□有关厂房安排的调查事项(1)厂房安排是否也能适应将来的计划?(2)厂房安排是否合理?是否从工程的设计、质量、成本等方面作了考虑?(3)是否考虑到安全问题?(4)是否适当地照顾到环境卫生?(5)是否分别掌握厂房安排费用?□有关工作环境的调查事项(1)采光是否顺应工作性质?(2)照明是否顺应工作性质?(3)通风是否顺应工作性质?(4)冷暖设备是否顺应工作性质?(5)是否考虑到工作场所的安全管理? (6)是否考虑到工作场所的气氛和工作场所的纪律?有关工厂道德意识的调查事项 (1)是否对工人进行品德教育和技术教育?(2)是否对工人进行操作或业务训练?(3)有无福利设施?(4)有无提案制度?(5)是否进行有关劳工法的研究?(6)是否注意出勤率?(7)有无工资制度规定?(8)员工是否了解工资制度?(9)工资制度是否客观、公平?□有关设计的调查事项(1)设计人员是否受过生产技术方面的适当训练?(2)设计人员是否考虑到成本?(3)图纸是否规范和分类?(4)设计时是否想方法利用标准零件?(5)设计时是否考虑到工作方法及工具的使用方法?(6)是否对所有产品都规定了降低成本的目标，并定期进行检查?(7)是否尽可能地放宽公差及其他质量标准?(8)设计人员是否注意到产品的质量标准、工作方法、制造成本之间的相互关系?(9)是否尽量利用国家及同行已制定的标准? □有关技术标准、质量标准的调查事项(1)是否有产品及零件的标准设计图?(2)是否有产品规格?(3)是否有零件规格?(4)是否有试验规格?(5)是否有材料规格?(6)是否有机械操作手册?□有关作业标准的调查事项(1)加工程序是否标准化?如已标准化，应调查是依据下述哪一种：①方法程序表；②制造程序表；③安装工序表。(2)加工程序标准是参考什么制定的?应调查是参考下述哪种资料：①机械装置图；②机械设备情况表；③机械开动率表。④安全生产规定(3)加工条件是否标准化?如已标准化，应调查是采用下述哪个标准：①切削所需条件的标准化；②使用机械工具的标准化；③生产方面的标准化。(4)生产场地是否标准化?如果标准化，应调查是采用下述哪个标准：①空气条件的标准化；②色调调节的标准化；③照明的标准化；④生产安排标准化；⑤作业工具的标准化。(5)操作方法是否标准化?如果标准化，应调查是采用下述哪个标准：①方法的标准化；②动作的标准化。(6)技能是否标准化?如果标准化，应从质量的标准化和量的标准化两方面进行检查。(7)是否有时间标准?□有关产量计划的调查事项(1)是否需要产量计划?应分别调查：①因为是估测生产，所以需要计划；②因为是外包加工生产，所以不需要计划；③虽说是外包加工生产，但需要计划。(2)是否制定产量计划?如果制定了，应调查是用于估测生产的产量计划，还是用于外包加工生产的产量计划。(3)产量计划是基于何种标准制定的?应调查是基于下述哪个标准：①销售量；② 销售量和库存量；③工作情况设备和人员；④资金限额。(4)由谁制定计划?应调查制定计划的负责人是谁，以及与此有关的人员。□有关程序计划的调查事项是否指定了标准机械?在该机械不能使用时，是否有代用机械?是否指定标准型?在该型不使用时，是否有代用型?是否指定标准工具?在该工具不能使用时，是否有代用工具?(4)是否指定了标准熟工?在该熟工不能工作时，是否有人代替?在该材料不能使用时，是否有代用材料?(5)是否指定了标准用材?(6)对所使用的每台机器是否都规定了标准生产能力标准时间?(7)对每个标准熟工是否都规定了标准生产能力标准时间?(8)程序安排是否有阶层?如有阶层，应调查每个阶层中是否都规定了标准程序时间□有关日程计划的调查事项(1)有无必要制定日程计划?应分别根据下述情况调查其必要性：①负荷量低于生产能力；②负荷量和生产能力平衡；③负荷量大于生产能力。(2)有何种日程计划?应调查是采用下述哪种：①只有小日程计划短期；②有大日程计长期。(3)日程计划是根据什么资料制定的?应调查是参照下述哪种资料：①生产标准；②生产能力设备和人员；③外包加工能力；④其他。(4)是否在考虑到会出现变化的基础上制定日程计划?应分别根据下述情况进行调查：①制定计划留有余地，把余下的生产能力用于应急或改变规定；②设立机动应急小组，用于应急；③因没有考虑到变化而造成混乱。(5)交货日期是否严格?应分别调查属于下述哪种情况：①由于是估测性生产，不严格；②虽是估测性生产，但很严格；③按订货量生产，很严格；④虽按订货量生产，但不严格。(6)是否有决定产量大小的原则?如有，应调查是交货日期中心主义，还是利益中心主义?(7)有无库存计划?如有，应调查以何种方法实现囤积计划。(8)有无调整库存计划面的规则?如有，应调查有关具体规则的合理性。□有关估算成本的调查事项 (1)是否估算成本?如果估算了，应调查其目的是为了价格竞争而削价还是为了降低成本。(2)如以降低成本为目的，是否设定了容许成本?(3)程序计划是否反映在估算成本之中?(4)日程计划、库存计划是否反映在估计操作费之中?(5)备有什么样的估计资料?应调查有下述哪些资料：①每台机器的使用率；②不同生产线，不同熟练程度的劳动率；③每种材料的标准价格；④时间资料；⑤其他。(6)估计资料每隔几个月修改一次?应根据不同资料调查其修改频度。(7)不良率是否反映到估算成本中?(8)运转率是否反映到估算成本中?有关采购计划的调查事项 (1)是否制定了采购计划?如果制定了，应调查是哪个部门负责此项工作。(2)制定采购计划的标准是什么?应调查根据下述哪项标准：①产量；②产量和库存量；③资金限额；④订购数量；⑤购入单价；⑥市场动向；⑦仓库容量。(3)选择货源的标准是什么?应调查是根据下述哪项标准：①质量；②名牌商标；③不良品率；④交货日期；⑤支付条件；⑥过去的实际单价；⑦商业习惯；⑧关系企业。(4)购入价格是怎样决定的?应调查是根据下述哪一点：①卖方竞争投标；②估计比较；③指定价格；④临时合同。(5)作为利润计划的一环，是否有降低价格计划?如有，应调查是依据下述哪一种：①争降低成本；②力争大量进货。□有关外包加工计划的调查事项(1)有无外包加工的必要?如有必要，应调查是起因于下述哪方面：①技术；②交货日期；③价格；④能力；⑤质量；⑥经济变化对策。(2)选择外包加工点的标准是什么?应调查是下述哪项标准：①根据能力选择对外订货点；②根据质量选择对外订货点；③根据交货期信用程度选择对外订货点。(3)怎样确定对外包加工单价?应调查是依据下述哪方面：①指定价格；②投标；③要提供估算成本。 (4)是否发给材料?应调查是采用下述哪一种制度：①有偿发放；②无偿发放；③不发放。(5)采用何种订货方式?应调查是下述哪一种：①单项外包；②成套外包。(6)是否有关于索赔的处理规定?(7)是否设有给予外包加工单位技术、指导的组织构?(8)有无决定本厂或外厂制造的根据?如有，应调查是以客观条件为根据，还是以是否合算为根据。□有关库存计划的调查事项〖(1)是否有产品组件的库存计划?(2)是否掌握仓库的空间?(3)以何标准决定产品、零件的库存?应调查是根据下述哪个标准：①销售数量和生产能力数量和时间的平衡；②保管能力；③库存投资限额；④使库存过剩损失和销售损失取得平衡方面的计算。(4)产品、零件总帐由哪个部门负责?应调查是下述哪个部门：①销售部门；②制造部门；③会计部门；④仓库部门。(5)怎样表示产品、零件总帐的余额?应调查是只有实际余额，还是既有实际余额，也有有效余额。(6)产品、零件月平均滞销几次?(7)是否知道产品、零件分滞销产品和非滞销产品。如果知道这种区别，应掌握滞销产品占总库存的比率。(8)是否掌握成品、零件的库存效率销售量/库存金额?(9)是否有成品、零件的自动仓库?(10)有无必要制定材料的库存计划?如有必要，应调查是凭经济制定，还是按方程式推算。(11)是否区分专用材料和常备材料?(12)由哪个部门负责记材料总帐?应调查是下述哪个部门：①会计部门；②仓库部门；③制造部门；④购买部门。 (13)怎样表示材料总帐的余额?应调查是只有实际余额，还是既有实际余额，也有有效余额。(14)仓库部门是否使用存料卡?如果使用，应调查其发行权限属于仓库负责人，还是材料总帐负责人?(15)材料总帐和存料卡的核对频度如何?(16)采用何种方式订货?考虑到的订货方式有：①比较法；②补充法；③定期定货方式④定量定货方式；⑤多种订货方式。(17)材料月平均滞销几次?(18)是否调查滞销材料占总库存的比率?(19)是否掌握材料的库存效率制造生产用量的材料金额/库存材料金额。(20)有无材料的自动化仓库?□有关设备计划的调查事项(1)有无投资限额计划?如有，应调查投资限额是根据下述哪一项决定的：①生产计划所必须的能力及现有能力；②资金限额；③设备率标准设备比率×人数；④现代化标准折旧费/营业额；⑤营业额标准资本比例。(2)是否对个别计划进行检查?如果检查了，应调查是单纯型，还是复合型最佳判定型?(3)在检核时是否考虑到了获取资金的能力?如果已考虑到，应调查其判断标准是下述哪一个：①市价标准；②年度金额标准；③利润率标准；④回收年数标准。(4)在不考虑获得资金的能力时，判断标准是什么?应调查查是依据下述哪项标准：①成本标准；②投资利润标准；③营业利润率标准；④回收年数标准。(5)在给各个项目推出的先后顺序方面是否有标准?如有，应调查是单一标准，还是双重标准。(6)是否就筹措设备资金的方法制定了标准?(7)是否有保养计划?如有，应调查包括下述哪一项：①检查；②加油；③调整；④预性修理。(8)是否能排除各类设备的故障?如能排除，还应调查主要故障原因。(9)是否掌握设备管理费?应调查记录了下述哪些费用：①修理造成的停工损失；②预防性的修理费；③故障后的修理费。(10)是否撰写了修理程序手册? □有关辅助设备计划的调查事项(1)是否有能源管理计划?如有，应调查怎样检验效率?(2)是否能单独掌握能源费用?(3)有无灭害预防计划?如有，应同时调查灭害预防设备和预防费用。(4)有无防止公害计划?如有，应同时调查公害预防设备及公害预防费用。□有关铸模、工具计划的调查事项(1)以何种方式进行管理?应调查该采用集中式管理方式，还是分散式管理方式。(2)能否计算出铸模、工具的经济耐用年限?(3)铸模、工具是否分类保管?(4)是否有使用工具的判断标准?(5)有无研究、更新工具的机构?(6)有无关于铸模、工具的标准化计划?(7)有无旨在降低成本及改善铸模、工具的计划?□有关搬运计划的调查事项(1)是否使用活动指标等制定合理的搬运计划?(2)是否掌握1个月的总搬运距离及重量?(3)是否有固定的搬运线路?(4)搬运线路有无改进的余地?(5)有无搬运的时间安排和调度?(6)现有何种搬运机械?(7)要有效使用搬运机械需有哪些配件?(8)是否掌握搬运机械的开动率? (9)是否掌握搬运成本?(10)是否掌握搬运损失破损等?□有关教育训练计划的调查事项储存式管理方式由主管统筹安排，部属只要听命行事即可；而分散式管理方式为部属自主的权利，例如最近流行的内部创业即是。(1)对新参加工作的人员是否进行训练?(2)有无教育训练计划?如有，应调查教育训练的师资来源是下述哪一种：①公司内解决；②公司外解决；③公司内外兼用。(3)是否能掌握各种工作的特点?(4)在考虑到各种特点的教育大纲中，都有哪些内容?(5)有无测定能力的机构?□有关调度的调查事项(1)是否实施生产调度?(2)由哪个部门负责发出库存传票?(3)集中了多少时间的出库工作量时，才发出一次出库的传票?(4)材料的搬运工作由哪个部门负责?应调查由下述哪个部门负责：①现场；②仓库；③搬运部门。(5)由哪个部门负责发操作单程序和时间?应调查是由生产场地负责人发，还是由生产计划部门发。(6)集中了多长时间的工作量时，才发一次生产单?应调查是下述哪种时间规定：①一个月；②十天；③三星期；④一天；⑤半天；⑥一小时。(7)由哪个部门准备铸模、工具?应调查由下述哪个部门准备：①现场；②铸模；工具保管部门；③生产计划部门。(8)是否实行搬运调度?如果实行，应调查下述哪些属于调度范围：①搬运者；②搬运机械；③搬运物品；④搬运时间；⑤搬运通路。 □有关下达指示的调查事项(1)以何种方式下达指示?应调查是采用下述哪种方式：①口头；②书面；③两者兼用。(2)以何种订货方式购买?应调查是采用下述哪种方式：①书面；②口头电话；③两者用(3)有无从订货到交货的监督机构?(4)负责订货的部门是否统一?应调查是只有购买部门单独负责，还是由购买部门及各有关部门共同负责。(5)外购采用何种方式?应调查是采用下述哪种方式：①书面；②口头电话；③两者兼用。(6)是否有从订货到交货的监督机构?(7)是否统一由外购部门负责订货?应调查是只由外购部门负责，还是由外购部门及各有关部门共同负责。□有关管理闲置人力的调查事项(1)何时调整闲置人力?应调查在前一天工作结束后调整，还是在当天早上工作开始前调整。(2)由哪个部门负责调派闲置人力?应调查是由工作现场负责人调派，还是由生产计划部门调整。(3)是否对工作的先后顺序作了规定，以防工作发生冲突?如有规定，应调查是根据下述哪种情况：①交货期快慢；②顾客的重要程度；③订货金额的多少；④利润额度的大小。□有关品质检查的调查事项(1)在哪个阶段实施检查?应调查在下述哪个阶段：①验收材料时；②生产过程阶段；③产品完成时。(2)以何种方式检查?应调查是全部检查，还是抽样检查。(3)抽样检查时，是否以统计为依据?如是，应调查是以下述哪种为依据?①一次抽样；②两次抽样；③多次抽样；④逐次抽样。(4)怎样处理不良品和报废配备零件?应分别对不良品的处理和报废品配备零件的处理进行调查。□有关联系和报告的调查事项(1)以何种方式进行上下各阶层间、联系?应调查是以下述哪种方式进行：①书面；②两者兼用。 (2)以何种方式进行平行各部门间、联系?应调查是以下述哪种方式进行：①口头；②书面；③两者兼用。(3)对于上级命令执行的工作，是否必须将工作结果上报?(4)每天有哪些报告?应调查下述几个方面：①报告书名称；②编制者是谁；③报告送给谁。(5)每周有哪些报告?应调查下述几个方面：①报告书名称；②编制者是谁；③报告送给谁。(6)每旬有哪些报告?应调查下述几个方面：①报告书名称；②编制者是谁；③接受者名字。(7)每月有哪些报告?应调查下述几个方面：①报告书名称；②编制者是谁；③报告送给谁。□有关品质控制的调查事项(1)是否绘有质量管理图?如有，应调查是下述哪一种：①X管理图；②R管理图；③P管理图；④PM管理图；⑤U管理图。(2)是否绘有表明出不良品原因的结构显示图?(3)是否绘有追究出不良品原因的特殊原因结构图?(4)是否使用科学方法追究出不良品原因?科学方法有：①统计学方法；②回归相关分析③树形最佳判定法；④判定图表；⑤其他。(5)有无关于质量管理的报告机构?(6)有无旨在实行质量管理的成本分类?如有，应调查是下述哪一种：①预防成本；②评鉴成本；③失败成本构成比率的变化。(7)有无品管圈小组活动?(8)是否推行过零缺点运动或类似的运动?□有关设计控制的调查事项(1)有无负责绘制设计验收设计图的管理机构?(2)有无负责设计制图的管理、检索机构?□有关产量控制的调查事项(1)产量报告是否把成品和半成品分开? (2)有何种产量报告?产量报告应分为：①日报；②周报；③旬报；④月报。然后分别调查报告书内容、编制者和呈报单位。(3)由谁负责执行计划产量和实际产量的差异分析?由谁采取措施?首先应分为：①日报阶段；②周报阶段；③旬报阶段；④月报阶段。然后再调查谁是分析负责人?谁是行动改善负责人?(4)有无物品流动的流动单据控制工作制度?(5)一年内，对现场物品进行几次盘点工作?□有关生产程序控制的调查事项(1)一年变更几次生产标准?应调查是下述哪一种：①三个月变更一次；②六个月变更一次；③十二个月变更一次；④其他。(2)变更生产标准的原因何在?应调查是由于下述哪种原因：①成本；②出现不良品；③更新设备；④引进新技术；⑤其他。有关日程控制的调查事项(1)是否采用进度管理表?如采用，应调查该表是采取日程安排表的形式?还是采取其他形式?(2)日程计划发生变化时，应如何修订进度管理表?(3)当突然出现特急任务时，采取何种措施?应调查采取下述哪种措施：①由应急专业班组生产；②依靠外购；③加班生产；④依靠其他部门援助。(4)在进货延迟交货期间时，该采取何种措施?应调查是采取下述哪种措施：①向销售部门客户解释说明；②更换生产负责人；③更新所使用的机器、铸模、工具；④改变加工方法；⑤更换所使用的材料。□有关采购控制的调查事项(1)是否编制采购货品实绩报告书?如编制了，应调查是否具体地分为下述几方面：①不同产品种类；②不同购入地点；③不同部门。(2)怎样处理索赔?应调查采用是下述哪种作法：①换货；②退货；③降价；④其他。(3)改变购货地点的理由何在?应调查是下述哪个原因：①价格问题；②质量问题；③交货期间问题；④支付条件问题。(4)有无价格差异及其原因方面的分析报告书?(5)是否对延迟交货期的次数进行统计?□有关订货控制的调查事项 (1)是否编制订货实绩报告书?如编制了，应调查是否具体分为下述几方面：①不同产品；②不同订货地点；③不同部门。(2)怎样处理索赔?应调查实行的是下述哪个原因：①换货；②退货；③降价；④其他。(3)变更订货的原因何在?应调查是下述哪个原因：①价格问题；②质量数量问题；③货期问题；④支付条件问题。□有关库存控制的调查事项(1)是否编制库存量报告书?如编制了，应调查是否具体分为下述几方面：①不同产品别大分类、中分类、小分类；②不同仓库；③不同工厂。(2)每隔几个月检查一次存货卡和现存品是否相符。(3)每隔几个月检查一次存货卡和材料总帐是否一致。(4)在超过高库存量或者低于最低库存量时，该采取何种应变措施?(5)是否调查滞销物品?如已调查，应调查滞销物品占总库存物品的百分比。□有关设备控制的调查事项(1)有无投资设备进度管理表?(2)有无关于设备投资预算与实际费用之间的差异分析表?(3)投资设备进度迟延时，该采取何种措施?(4)设备投资预算不足时，该采取何种权宜措施?(5)是否每月调查设备开工率?(6)是否每月调查每件设备的修缮费率?(7)是否每月掌握每件设备的修理费用?(8)是否每月调查每件设备的预防性修理费用和故障修理费用?(9)是否调查每件设备的故障频率?(10)是否每月绘制故障原因结构显示图?□有关辅助设备控制的调查事项 (1)是否计算每件辅助设备的实际开工率?(2)是否每月掌握每件设备的修理费用?(3)是否每月调查各设备的预防性修理和故障修理费用?(4)是否调查每件设备的故障频率?(5)是否每月都绘制故障原因结构显示图?□有关铸模、工具控制的调查事项(1)是否掌握各种铸模、工具的使用量?(2)是否掌握各种铸模、工具在不同设备上的使用量?(3)是否掌握铸模、工具损耗率的情况?(4)是否掌握铸模、工具费用的情况?(5)是否掌握铸模、工具的现有库存量?□有关教育训练效益控制的调查事项(1)是否检验教育训练效益?如已检验，应调查采用下述哪种方法：①测验；②生产绩效③考勤；④其它。(2)是否检查教育训练预算和教育训练实际费用?有无检验员工能力的机构?应调查检验的具体内容。 □有关成本控制的调查事项(1)有无计划统计实际成本的专职部门?(2)有无计划统计标准成本的专职部门?二、财务责任检测内容□基本准则 经营的一个显著特点是，纵使手段高明，但如果效果不佳仍然无济于事。这里所说的果好坏，具体来说是指经济效益。经营的效果是以金额来评估，为此，一切经营活动须以金额来表现，如把以金额来评价的经济活动称之财务问题的话，那么，财务问题就是企业首脑最关心的问题。因此，如果说进行财务诊断完全是为了企业首脑，也并不过分。从时间上划分，财务问题可分为研究过去金额的流通情况和研究未来金额流通情况这类。前者包括会计事务、实际成本计算(含标准成本计算)、会计审计等；后者包括编制预算、成本估算、项目核算等。由于我们是着眼于未来，故把财务诊断的重点放在研究未来金额流通方面。当然，前事不忘，后事之师，我们也不能忽视过去金额流通的情况，不管怎样，重视过去的财务诊断和着眼未来的财务诊断，无疑会提高财务诊断的效益。□有关会计事务的调查事项(1)是否建立了符合复式簿记原理的会计制度?(2)会计制度中是否完全符合了有关税务的规定?(3)会计制度中是否完全符合了企业会计原则?(4)建立了何种会计科目体系?应调查是否划分得很详细，因此能够说明业务活动的实际状况；还是大致划分成大科目、中科目、小科目?(5)是否下了工夫设计会计传票?应调查所设计的是适合人工传票会计，还是适合电脑化会计?(6)是否调查了各种传票每月的起票张数?如已调查，还应调查开这些传票所需要的纯工作时间。(7)是否在帐簿类的设计上下了工夫?应调查是直接购置了现成品，还是自己去设计印刷的帐册。(8)是否调查了一个月的过帐总量?如调查过，还应调查完成这项工作所需要的工作时间。(9)月末决算是在来月的哪一天完成?应调查能否赶上企业首脑作决断，如果完成得过迟，没有赶上用场，应调查其原因何在(人手不够、还是工作效率低)。(10)是否下工夫研究了决算书的式样?应从下述几点进行调查：①是否表示出了每月实绩和累积实绩；②是否将预算、去年实绩、上个月实绩等作了比较；③当出现异常数值时，是否附有原因说明。(11)是否分析了每月决算书?如已分析，应分下述几方面调查具体分析的内容：①利润分析；②偿债能力分析；③增加生产率分析。(12)是否掌握了重要客户总帐，重要进货厂商总帐，重要物品库存总帐的户头帐户。(13)是否将重要客户总帐，物品库存总帐分为A、B、C三组进行分析?如已分析，应调查A组、B组、C组各自的户头帐号是多少。 □有关会计报告的调查事项(1)是否对会计数字作了仔细的分析?是否使数字形成了组织序列图一般的关系?(2)会计报告体系是否将组织系列图的各个阶层与数字顺利地结合起来?(3)是否根据标准值分析了所有会计报告的数值?如是，应调查标准值是下述中的哪一种：①预算；②上一年的实际成绩；③其它。(4)有关利润的会计报告书中，有哪些部分应分别调查各方面的具体种类和内容。(5)有关偿债能力的会计报告书中有哪些内容?应分别调查各方面的具体种类和内容。(6)有关增加生产率(IncreasingProductionRate)的会计报告书中有哪些内容?应分别调查各方面的具体种类和内容。(7)会计报告是否设计得很吸引人?应调查使用下述哪些美工技术：①利用了间隔和线；②合理使用了红字和黑字；③总计项目在左边。□有关内部牵制的调查事项(1)是否规定一项工作必须由两人以上来共同完成?(2)业务事务与会计事务是否重复?(3)是否由不同的人担任现金出纳员、银行交易员、普通会计?(4)是否由不同的人分别负责销售和收款?(5)是否由不同的人分别负责进货与支付贷款?(6)是否由不同的人分别负责登记库存帐与现场物品盘点?(7)是否由不同的人担任存料卡发放和存料卡登记?(8)是否由不同的人分别担任采购计划和执行采购?(9)是否由不同的人分别担任设计员和检图员?(10)是否由不同的人分别负责支付计划和实际支付?(11)是否采用了保证人制度?所谓保证人制度是欧美国家首先实行的一种制度，其目的是为了严格控制开支，支付传票必须包括与之有关的所有凭证(估算书、合同书、交货单、请求报告、收费单等)。 (12)是否由不同的人分别负责开支票和盖章?□有关成本计算的调查事项(1)是否建立了成本会计制度?如已采用，应调查所采用的是分批成本会计制度还是综合成本计算制度。(2)成本部门是怎样划分的?应分别调查制造部门和辅助部门的名称。(3)成本是怎样划分的?应分别调查直接材料费、直接人工费、制造费用(间接材料费、间接劳务费、间接经费的具体成本项目)。(4)辅助部门费用分摊至制造部门的标准是否恰当?应调查每个人辅助部门的具体分摊标准和它的合理性。(5)制造部门费用分摊到成品的标准是什么?应调查每个制造部门的具体分摊标准和它的合理性。(6)用于计算成本的有哪些传票?应调查利用下述中的哪一种：①支付传票；②转帐传票；③出库传票；④计工单；⑤其它。(7)计算成本用传票是否标明直接费用和间接费用?记有制造单编码的传票是直接费用，记有成本部门名称的传票是间接费用，应调查属于哪一种?(8)如何处理生产过程物品损失?应调查是采取下述哪种方式：①直接记入个别订货单；②以共同费用的名义分别记入所有订货单。(9)成本计算报告书是在下月的哪一天完成?应调查是很快完成，能赶上企业主管作决断；还是完成得很慢，派不上用场，如果是后者，就必须调查其原因。(10)成本报告书中有无判断实绩的标准?如有，应调查是下述中的哪一种：①标准成本；②上月实绩；③去年实绩；④其它。有关筹措资金的调查事项(1)在考虑资本结构的同时，决定从何处筹措资金?(2)剩余资金是否转成有利存款?(3)是否按照偿还期限拟订了长期贷款的偿还计划?(4)是否编制了资金筹措实绩表?如已编制，应调查它是仅限于对过去实绩的记录，还是有助于今后制定筹措资金计划的说明资料。 (5)所制定的筹措资金计划的期限是多长?应调查为一个月、二个月、三个月、六个月，还是十二个月。□有关成本估算的调查事项(1)是否实施了成本估算?如已实施，应调查是为了估计售价，还是为了核实估计成本实际成本和容许成本目标成本，从而降低成本。(2)由谁负责成本估算?应调查由下述中的哪个部门负责：①制造部门；②销售部门；③设计部门；④成本管理部门。(3)成本估算是否使用了固定费用、变动费用等概念?如已使用，应调查下述几点：①是按什么标准区分固定费用和变动费用；②固定费用包括哪些成本项目；③变动费用包括哪些成本项目。(4)有哪些与固定费用有关的成本估算资料?(5)有哪些与变动费用有关的成本估算资料?(6)有哪些与时间有关的成本估算资料?应调查采用了下述哪种估计时间的标准值①紧要时间(OriticalTime)。紧要时间为在作业研究计划评核术中，控制流程的关键时间；②单位工作时间；③其它。此外，还应调查是否列出计算这些标准值的公式。(7)是否列出了计算成本估算数据的公式，如已列出，应调查：如果利用该公式，是否任何人都能进行估算，估算出的结果是否都一样?(8)成本估算在哪个阶段执行，执行几次?如果是根据对市场的估计而进行生产的工厂，应调查在功能设计阶段、生产设计阶段、工厂生产线配置阶段分别作了几次成本估算；如果是根据所接受的订货情况而进行生产的工厂，应调查在设计阶段、程序计划阶段或其他阶段分别实施了几次成本估算。(9)如果在成本估算的每个阶段估计成本与容许成本不符的话，应采取哪些措施?应分别对根据市场情况而进行生产的工厂和根据接受订货情况而进行生产的工厂，调查它们所采取的具体措施内容。(10)多长时间修改一次成本估算数据?应调查已修改的根据是什么。(11)是否核算了估计成本和实绩成本?如已核算，应调查核算是仅仅为了满足好奇心，或是为了修改成本估算数据，还是为了其它什么目的。□有关预算的调查事项(1)是否制定了预算?如已制定，应调查是使用下述的哪种方法：①归纳法lnduction、；② 演绎法；③两者兼用。(2)为了用演绎法制定预算，准备了那些说明数据?具体地说，应调查下述几点：①是否用一次方程式线性方程式、表示总成本；②是否用一次方程式表示总资本；③是否计算出制造成本的各成本项目构成比率；④是否计算出销售费用各成本项目构成比率；⑤是否计算出一般管理费用的各成本项目构成比率；⑥是否计算出各项资本的平均周转率；⑦是否计算出总资产中各项资产的构成比率；⑧是否计算出总负债的各负债项目构成比率；⑨是否计算出季节变动指数；10.是否计算出产品构成比率；11.是否计算出各地区、各部门、各推销员等销售产品的销售额构成比率；12.是否计算出预算资金筹措的各种比率；13.是否利用各种数据列出估算预算的公式。(3)用归纳法制定预算有哪些程度?应从下述几方面调查：①有哪些成员参加；②用什么方法估计销售预算；③用什么方法估计生产制造、预算；④用什么方式估计购买预算；⑤用什么方法估计销售费用及一般管理预算；⑥用什么方法估计投资预算；⑦用什么方法估计资金预算；⑧如何调整各种预算方案；⑨是否制定了综合预算。(4)如何审查用演绎法制定的预算和用归纳法制定的预算?(5)制定好的预算是否分配给每个负责人?如已分配，应调查仅仅是为了让负责人直接负责而分配预算额，还是要根据所摊预算来评价业绩。(6)完成预算多少与评估业绩有什么关系?应调查预算与奖金、提高工资、红利等有何关系?(7)是否修订了预算?应调查属于下述哪种情况：①预算决不在中期修订；②根据实绩随时修订预算；③在预算和实绩差距明显时，才不得已修改预算。有关核查的调查事项(1)有无对项目计划进行查核的机构?如有，应调查是考虑到资金收入能力，还是无视资金收入的能力。(2)如果考虑到资金收入能力，其判断标准是什么?可以参考的标准有：①成本标准；②销售额标准；③利润率标准；④回收率标准。(3)如果忽视资金收入能力，其判断标准是什么?可以参考的标准有：①成本标准；②销售利润率标准；③投资报酬率标准；④回收年数标准。(4)有无安排项目先后顺序的机构?如有，应调查它是按单一标准安排顺序，还是按复合标准安排顺序。(5)在进行核算时，是否同时考虑筹措资金问题?如果考虑到，应调查是筹措资金优先于核算，还是核算优先于筹措奖金。□有关审计小组工作的调查事项 (1)是否对会计师进行评估?应调查会计师有无尽责问题。(2)审计小组人员是否每天参与对社会工作的审视?如是，应证实是试查还是仔细检查，同时应调查监督的具体技术(调查重点)。(3)有无内部稽核组织?如有，应调查该组织工作是把重点放在对会计工作的稽核上，还是放在对业务的稽核上。此外，还应调查对会计工作稽核的具体技术(调查重点)。(4)对会计师，对审计小组人员，对内部稽核是否保持着有机的联系?如果保持这种联系，应调查下述几方面：①会计师向审计小组人员及内部稽核人员提供了何种信息；②审计小组人员向会计师及内部稽核人员提供了何种信息；③内部稽核人员向会计师及审计小组人员提供了何种信息；④三者有无机会进行协商。三、生产与业务管理概念□基本准则 在从事销售活动和生产活动时，公司可以自由决定各项条件。但是，在从事物品流通活动时，公司几乎不可能任意决定各项条件。例如：不可能任意决定公路线路、海空航线；因为几乎不可能自己拥有船舶、火车、飞机，顶多拥有自己的卡车。因此，必须从下述几个方面来诊断物品流通活动：①是否了解经济社会所给予的经营环境条件；②利用经济社会所给予的经营环境条件下的经营计划是否完善；③是否将所定的经营计划付诸实施；④是否在分析实际结果之后再制定下一个计划。□有关经营商品特性的调查事项(1)经营何种商品?应调查是经营下述哪些商品：①普通商品(书籍、文具等)；②易损物(真空管、手表等)；③危险品(火药、压缩机等)；④食用品(饼干、蜜饯等)；⑤生鲜品(鱼、蔬菜等)；⑥庞大物品(长金属、电线杆等)；⑦特殊品(生漆等)；⑧其他。(2)经营商品的单位重量，应分为重、次重、轻，并以公斤为单位调查实际重量。(3)经营商品的单位体积，应分大、中、小，并以立方尺为单位调查实际体积。(4)经营商品的形状如何?应调查是下述哪种形状：①图形；②角象；③三角形；④菱形；⑤圆柱形；⑥扁形⑦其他。□有关交货地点分布的调查事项(1)是否在地图上标出交货地点? (2)是否确定交货地点?□有关仓库设备的调查事项(1)利用何种仓库?请调查是利用上述哪种仓库：①普通仓库；②冷藏仓库；③干燥仓库；④农产品仓库；⑤铁路专用仓库；⑥保管库(货场)；⑦其它。(2)仓库有什么设备?应调查是采用下述哪种设备：①升降机；②起重机；③传送带；④全自动仓库；⑤其它。□有关自建仓库和租赁仓库的调查事项(1)是利用自建仓库，还是利用租赁仓库?如果两者都利用，应调查利用的构成比。(2)选择自建仓库或租赁仓库的标准是什么?应调查是依据下述哪一点：①是否合算；②使用率；③资金限额；④其他。(3)使用自建仓库的理由何在?应调查是基于下述哪个理由：①方便；②保证质量；③成本；④其他。(4)使用租赁仓库的理由何在?应调查是下述哪个理由：①管理方面麻烦少；②投资资金问题；③保管费问题；④易于调换；⑤利用率高；⑥保证质量问题；⑦其他。(5)在利用自建仓库的情况下，是否计算出了单位量和单位保管时间的成本?(6)是用集中仓库形式，还是采用分散仓库形式?(7)现在使用的仓库名称所在地及其保管面积为何?应分别调查自建仓库和租赁仓库的实际状况。(8)是否掌握各个仓库经营物品的处理吨数?应按照下列表格分别对自建仓库和租赁仓库作实际状况的调查。□有关运输设备(含装卸设备)的调查事项(1)现有哪些运输设备?应调查现有下述哪些设备：①集装箱；②铁路专用货车；③铁路、专用线；④索道；⑤专用海路；⑥专用公路；⑦其他。(2)现有哪些装卸设备?应调查现有下述哪些设备：①产业车辆；②传送带；③吊车；④绞车；⑤供应装置；⑥装卸装置；⑦定位装置；⑧矿山车辆；⑨栅架；10其他。(3)现在拥有哪些运输工具?应调查现有下述哪些工具：①卡车；②铁路车辆；③船舶；④ 飞机。(4)如果有卡车运输的话，有多少自用卡车，有多少外包卡车?应分别调查大型、中型、小型车辆数。(5)有无增加新的装卸设备的计划?如有，应调查是基于下述哪种原因：①人事费用问题；②装卸量增加；③货车种类增加；④要求提高装卸速度；⑤保证装卸工的安全；⑥其他。□有关物品、包装生产的调查事项(1)是采取由外厂包装的政策，还是采取由本厂自己包装的政策?(2)采取由外厂包装政策的理由何在?(3)采取由本厂自己包装政策的理由何在?(4)是否将外厂包装的成本和本厂包装的成本作了比较?□有关包装材料的调查事项(1)现在使用何种包装材料?可被考虑的包装材料有：①双层双面波纹纸；②两面波纹纸；③运输生鲜食品的波纹纸；④防水波纹纸；⑤纤维板箱；⑥集装箱；⑦木箱；⑧简易箱；⑨胶合板箱；(10)纤丝笼；(11)框架箱；(12)垫板；(13)其他。(2)是否指定了各运输物品应使用的包装材料的体积和重量?(3)是否正确掌握了包装材料的作用和特征?作用分为：①适合精密测定仪、大型真空管等易损物品；②适合沉重物品；③适合贵重物品；④适合一般机械；⑤适合生鲜食品；⑥适合家用电器；⑦适合其他。特征分为：①高度保护内装物品；②可反复使用；③耐潮；④节省保管场所；⑤空气流通；⑥节约运费；⑦可大量节省包材；⑧可见内装物品；⑨其他。(4)是否规定了各运输物品的外包装容器的选择标准?如有规定，应调查依据下述哪些标准：①成本标准；②作用标准；③特征标准；④破裂强度标准；⑤体积重量标准；⑥其他。(5)是否制定了单位包装材料的价格表?(6)是否规定了各运输物品的捆包单位?如已规定，应调查是否也规定了标准时间。(7)现在使用哪些捆包设备?(8)现在使用哪些辅助材料?可被考虑的有：①油纸；②镀拉拉LALA、防水纸；③蜡纸；④防水处理玻璃纸；⑤玻璃纸；⑥硫酸纸；⑦两面塑料膜防水纸；⑧屋顶材料；⑨泡沫苯乙烯塑料；10.其他。(9)是否掌握了每捆包单位的辅助材料的标准消费量及其成本? □有关运输路线的调查事项(1)是否掌握了通往各交货地点的可利用路线?应从下述几方面调查：①是否已测定出各运输路线的运输距离；②是否计算出利用这条线路平均所需时间；③如果在这条线路上使用卡车的话，是否计算了空车和满载时的平均时速。(2)是否计算出了空车和满载时的调整平均时速?(3)在以卡车运输的情况下，是否将公路分级?如果分级，应调查是否计算出了各级公路的平均燃耗量。如果往返交货地点有两个以上可替代线路的话，选择该线路的标准是什么?应调查是依据下述哪项标准：①成本；②迅速；③保证质量；④经营物品的特征；⑤其它。□有关运输量的调查事项 (1)以何标准预测运输量?应调查是以下述哪条标准预测：①销售计划；②生产计划；③运输实绩；④库存计划；⑤其他。(2)多长时间制定一次运输量计划?应调查下述哪种：①年计划；②季计划；③月计划；④旬计划；⑤周计划；⑥日计划。(3)运输计划是怎样划分的?应调查是按下述哪种形式划分运输量：①按运输工具划分运输量；②按运输物品划分运输量；③按出仓口划分运输量；④按买主划分运输量；⑤按地区划分运输量；⑥按路线划分运输量；⑦按距离划分运输量；⑧按大批、小批货物划分运输量；⑨其它。(4)运输次数计划是怎样划分的?应调查按下述哪种形式划分运输次数：①按运输工具计划运输次数；②按出仓口计划运输次数；③按买主计划运输次数；④按地区计划运输次数；⑤按线路计划运输次数；⑥按距离计划运输次数；⑦其它。□有关运输工具的调查事项(1)是否按不同交货地点考虑可替代的运输工具?(2)选择运输工具的标准是什么?应调查依据下述哪项标准：①成本；②迅速；③保证质量；④运送物品的特性；⑤地区性；⑥其它。(3)是否积极地考虑利用回头车，将此作为可利用运输工具的一种?(4)利用外包运输工具运输的情况下，是否安排先后顺序?如排了顺序，应依据下述哪项标准排列：①价格；②方便性；③安全性；④严格遵守交货期限；⑤其它。 (5)对现在利用的运输工具，按其重要性排列顺序的情况如何?可利用表742按重要性编排顺序： □有关选择运输工具计划的调查事项(1)有无选择运输工具的计划?如有，应调查是基于下述哪个原因；①运输量增加或减少；②运输地区扩大；③运输物品改变；④削减运输成本；⑤运输的安全性；⑥提高运输速度；⑦其它。(2)运输工具有什么变化?应从下述几方面调查：①现有工具增加或减少；②机械种类的大型化或小型化；③机械种类的多样化和简单化。(3)如果运输工具的变化表现在工具增加或减少方面的话，其具体内容是什么，应在表7.4.3的计划指数栏内，填入具体数字。表743运输工具增减表 (4)如果运输工具的变化表现在机械种类大型化或小型化方面的话，具体的内容是什么?应在表7.4.4的该项划上○： (5)如果运输工具的变化表现在机械种类多样化或简单化方面的话，具体的内容是什么，应在表7.4.5的该项作记号：□有关运输政策的调查事项(1)是采用外包运输工具的运输政策，还是采用本厂运输工具的运输政策?(2)采取外包运输工具运输的政策理由何在?应调查是基于哪项理由：①可以避免人身事故责任；②运输量少；③长距离运输多；④录用司机困难；⑤运输成本低；⑥运送物品的特性不适合本厂运输；⑦劳务管理令人担心；⑧其它。(3)采用本厂运输工具运输政策的理由何在?应调查是基于下述哪项理由：①运输成长低；②运输量大；③短距离运输多；④方便；⑤运送物品的特性不适合外包运输工具运输⑥没有运输合约方面的麻烦；⑦能够认真装货；⑧录用司机容易；⑨能够严格遵守交货期限；10.其它。(4)在根据成本标准选择外包运输或本厂运输时，利用哪种核算方式? □有关交通情况的调查事项(1)是否实施了交通情况调查?如已实施，应调查其中有下述哪些调查事项：①各公路阻塞程度；②各前往地阻塞程度；③各时间带阻塞程度；④各公路车辆限制情况；⑤各公路速度限制情况；⑥各公路工程情况；⑦其它。(2)调查交通情况的目的何在?应调查是为了下述哪些目的：①选择运输路线；②决定调配车辆的时间；③仓库设定的基础资料；④其它。(3)通过什么方法调查?应调查是用下述哪些方法：①交通信息中心；②交通警察局；③政府刊物资料；④运输协会等私人团体；⑤司机报告；⑥实地调查；⑦其它。□有关日程计划的调查事项(1)交货传票中有哪些项目?应调查记有下述哪些项目：①地区名；②顾客名；③运输工具；④物品名称；⑤仓库名；⑥交货期；⑦其它。(2)指定交货的运输量在总运输量中，占多大比例?(3)一次发送几个地点?(4)各前往到货地的定期货车和不定期货车的利用比例如何?(5)各发送地运输量是否固定?(6)抱怨误期交货的情况是否多?(7)有无已安排的车辆在预定时间却集中不起来的情况?(8)是否充分利用了运输车的装载能力?(9)有无预定货物没装上车的情况?(10)是否制定了运输日程计划?如果制定了，应调查下述哪几方面：①由谁负责制定②多长时间定一次日程计划；③日程计划是按逐次负荷方式制定或是按逆负荷方式制定；④司机对日程计划有无意见。□有关调度的调查事项(1)调度车辆时是否对运输公司作了规定?如作了规定，应调查有下述哪些规定：①出发时间；②到达时间；③行车时间；④停车地点；⑤休息时间；⑥返回时间；⑦进车库时间；⑧其它。(2)是否掌握了与运输公司规定相应的实际值? (3)别人是否对司机的行车前检查情况进行检查?(4)每天空闲车占多大比例?(5)每天司机缺勤占多大比例?(6)装货前的等候时间是否太长?(7)实际装货时间超过指定装货时间的情况是否过多?□有关事故的调查事项(1)本厂运输是否常出事故?(2)是否根据事故原因作了统计?(3)是否调查了易出事故司机的性格?(4)是否对司机作了包括严守法令在内的经营方针方面的教育?(5)是否完备了发生事故时的保险制度?(6)是否雇有专门律师以应付事故的发生?□有关物品流动成本体系的调查事项(1)物品流动预算在整个预算中占多大比例?(2)物品流动费用是否分为包装费、装卸费、运输费、保管费、管理费?如有分类，应调查这些费用的构成比例。□有关估计物品流动成本的单位表的调查事项(1)是否拟定了估计用的单位资料?(2)估计包装费的单位资料包括哪些内容?应调查有下述哪些内容：①每包装单位的估材料；②每包装单位的估计辅助材料；③一次包装的时间；④每包装单位的包装时间；⑤每时的分配率。(3)估计装卸费的单位资料包括哪些内容?应调查有下述哪些内容：①装卸一次的时间；②每单位量的装卸时间；③每小时的分配率。(4)估计运输费的单位资料包括哪些内容?应调查有下述哪些内容：①每单位处理量的装卸时间；②每单位距离的运输时间；③每单位距离的燃料费；④每单位装卸时间的分配率；⑤ 每单位运输时间的分配率。(5)管理费以何种形式计入估计成本?应调查是下述哪种形式：①分摊到包装费、装卸费或保管费里；②包装费＋装卸费＋运输费＋保管费×一定的管理费负担率；③其他。□有关物品流动部门的调查事项(1)物品流动部门的最高负责人是谁?应调查是下述哪一位：①董事；②处长；③科长；④班组长；⑤其他。(2)物品流动部门的人员构成情况应在表7412内记入实际人数。(3)职员平均年龄有多大?平均工作年限有多长?(4)有无调查仓库工作人员定额的标准?可被考虑的标准有：①仓库人员和仓库面积之比；②仓库人员和收付频度之比；③仓库人员和收付窗口数之比；④仓库人员和仓库体积比；⑤仓库人员和收付体积之比；⑥仓库人员和收付重量之比；⑦运输人员和车辆数之比；⑧运输人员和运行距离数之比；⑨运输人员和运输吨/公里数之比；10.装卸人员和装卸重量之比11.装卸人员和装卸机器台数之比；12.车辆高度人员和车辆数之比；13.办事员和工人之比；14.各物品流动方法的装备率；(15)其他。□有关物品流动信息的调查事项(1)利用何种杂志、报纸以了解物品流动信息?(2)为了了解物品流动信息，加入了何种团体?(3)利用哪些机构了解物品流动信息?□有关实绩资料的调查事项(1)怎样统计运输量?可被考虑的有：①各种产品的运输量分布；②各发往地的运输量分布；③各运输工具的运输分布；④不同包装的运输分布；⑤每天的运输量分布；⑥各时间带的运输量分布。(2)怎样调查利用率?可从下述几方面调查：①包装设备利用率；②装卸设备利用率；③运输设备利用率；④运输工具利用率。(3)怎样统计破损率?可从下述几方面统计：①保管中破损率；②包装中破损率；③装卸中破损率；④运输中破损率；⑤其他。(4)有无事故统计?如有，应分别调查人身事故、设备事故等发生的原因及其频度。(5)有何种物品流动实绩报告事? (6)作了何种物品流动成本统计?应调查作了下述哪些统计：①按形态统计成本；②按机能统计成本；③按部门统计成本；④按产品统计成本；⑤按运输工具统计成本；⑥按发往地统计成本；⑦其它。四、销售责任检测内容□基本准则要想有效地开展销售活动，必须具备四个条件：第一，要有完善的销售条件销售网络格政策等、；第二，在完善的销售条件下，制定有效且无懈可击的销售计划；第三，根据销售计划有效地从事销售活动；第四，要分析销售成绩，使今后的管理活动能够完善。□有关市场调查的调查事项(1)是否确认到市场调查的必要性?应分别调查经营者、销售负责人、开发部门、销售计划部门是否都已确认了市场调查的必要性。(2)迄今为止，是否对主要产品进行过市场调查?如进行过调查，应弄清楚当前以及未来的市场环境。(3)利用何种机构进行市场调查?可以考虑到的机构有：①本公司的专职调查部门；②公司的销售人员；③咨询顾问人员个人或公司；④大学或研究所学术机关。(4)以何种方法实施市场调查?调查应采用下述中的哪种方法?：①当面询问法；②发函访问法；③电话访问法；④附带样品逐件调查法；⑤利用有奖广告调查顾客的反应。(5)市场调查以什么指标为基准?指标有以下几种：①人口数；②户数；③收入额；④零售的营业额；⑤同行需求量；⑥商品需求量。(6)购买对象是谁?应调查是下述哪一类：①一般消费者；②一般法人；③特定消费者④特定法人。(7)对需求市场的调查项目中包括哪些内容：应调查包括下述哪些内容：①顾客数量②地区分布；③潜在购买力；④顾客需求。(8)需求市场的购买倾向是什么?应从下述观点出发去研究：①有无恒常性；②有无季节性变动；③是否流行；④有无地区性。(9)有无完整的顾客名册?应从现有顾客和未来顾客名册两方面进行调查。另外，当顾客是个人时，应调查是否含下述项目：①住所；②购买决定者姓名；③年龄；④性别；⑤家人数；⑥收入；⑦教育程度。当顾客是法人时，应调查是否含下述项目：①法人地址；②采购部门和采购决策关键；③行业类别；④年营业额；⑤员工人数；⑥采购频率；⑦采购人办公室所在地。(10)、是否对主要产品作了积极的分析?应调查是否就下述各点与其他公司进行过比较：① 产品知名度高低程度；②价格；③质量；④设计；⑤包装；⑥服务；⑦占有率。(11)是怎样划分市场的?应调查按下述哪种形式划分：①按地区划分；②按年龄划分；③按性别划分；④按所得划分；⑤按嗜好划分。(12)是否搜集了有关市场的信息：如已搜集，应调查搜集了下述哪些信息：①政府部和公共机关的统计资料；②地方公共团体的统计资料；③银行储筹金融机构的统计资料；④商业界团体的统计资料；⑤报社、杂志等发行的资料；⑥大学、研究所等发展的资料。(13)是否有开拓新市场的计划?如有，应调查是开拓什么样的新市场。□有关市场环境的调查事项(1)主要产品的市场发展是在产品生命周期的哪一点上?利用曲线图显示出它属于下述哪一种：①萌芽期；②成长期；③成熟期；④衰退期。(2)各类主要产品市场的竞争情况如何?应通过表7413示属于哪种竞争：(4)有多少同行业?本公司营业额在同行占第几位?(5)同行业中，营业额占前5名的公司其市场占有率是多少?〖LM〗 (7)本公司当前的竞争对手是谁?应从下述几点将竞争对手同本公司的优劣加以比较：①商品强度；②销售能力；③广告能力；④形象评价高低；⑤价格优劣势。□有关销售产品性质的调查事项(1)主要销售产品性质是什么?应调查哪些项目?①消费品；②生产性产品；③中间性原料。(2)主要销售产品性质是哪里生产的?应调查哪些种类：①本公司自产；②其他公司生产③前两者兼备。(3)主要销售产品性质是消费品时，其特性是什么?应从下述方面调查：①是流行商品或是普通商品；②是高级品或是中级品或低级品；③是季节商品或是非季节商品；④是名牌商品或是非名牌商品；⑤是耐用消费品或是非耐用消费品；⑥是制造名牌商品或是销售名牌商品；⑦是日用品或是专用品；⑧是幼儿用品或青年用品或成年用品或是老年用品；⑨是男性用品或女性用品或男女通用品；10.是普通尺寸或是特殊尺寸；11.是必需品或是奢侈品；12.是城市产品或是农业产品。 (4)主要销售产品的性质是生产性产品时，其特性是什么?应从下则各方面调查：①是主要设备或辅助设备或业务用消耗品或是零件装配品或加工材料；②是农产品、畜牧产品、产品、矿产品或工业产品；③是国内产品或是国外产品。(5)不同商品类别的分类及营业额的比例如何?(6)有无对现有销售商品采取新措施、计划?如有，应调查计划属于下列哪种：①改良；②新研制；③废除。(7)有无负责研究开发新产品的部门?(8)研究新产品的趋势是多样化，还是单纯化?(9)引进新产品时，是否作了市场调查?(10)研究新产品时，是否积极调查了商店及顾客的意见?(11)新产品的引进是属于哪种类型?应调查属下述哪种类型：①全新商品型；②更新产品型；③改良型；④新用途型；⑤伪造引进型。(12)在引进新产品时，做了哪些调查?应调查作了下述哪些调查：①是否作过市场预测；②是否研究过商标；③是否研究过销售渠道；④是否研究过促销的方法；⑤是否研究过搜集客户反应的方法；⑥是否研究过价格政策；⑦是否研究过竞争商品。□有关选定销售据点地区时所要求条件的调查事项(1)现有营业所都设在什么地方?在表7418内填入营业所的名称及所在地： (2)各营业所设在现在地点的原因何在?应调查是基于下述哪个原因：①是否因为人口密集；②是否因为交通方便；③是否因为该地区还有发展前途；④是否因为估计客户多；⑤是否因为同行业集中；⑥是否因为地处交通要道；⑦是否为了方便有汽车的客户；⑧是否因为已设置停车场。(3)有无定期设置新营业所的计划?如有，应调查是为了下述哪个目标：①为了扩大竞争力；②为了攻占未来开拓领域；③为了缩小管理单位。(4)近期有无撤销营业所的计划?如有，应调查是因营业萧条，还是因为利润不高。(5)设置新营业所时，作了哪些调查?应调查对下述哪些问题进行了研究：①销售区域范围；②潜在顾客数；③估计营业额；④购入土地成本；⑤购入设备成本；⑥营业额费用估计金额；⑦营业成本估计额；⑧员工来源成本问题；⑨交通问题；10.有无竞争公司；11.政府法律规定。 (6)是否对营业所的商圈进行过调查?如果调查过，应调查是否绘制了商圈图，是否记有顾客的密集度。□有关销售网络的调查事项(1)商品类别的销售网络如何?在调查商品类别的销售网络的同时，应计算出各销售的网络类别营业额比例。(2)销售网络是怎么拟定的?应调查是依据下述哪一点订定的：①经验；②习惯；③战略考虑。(3)假如销售网络是依据战略考虑决定的，那么，是基于什么战略?可考虑的战略有：①现行网络效率化；②强化网络广度；③缩短网络的长度；④扩大或缩小直接销售。(4)假如销售网络是依据战略考虑来决定的，那么是基于何种理由?可考虑的理由有：①降低销售价格；②加强市场管理能力；③改善服务质量；④节约销售经费；⑤改善出货交期；⑥扩大流通地区；⑦适应买主的要求等。(5)是否将商店变成联盟店?如是，应调查下述几点：①是否投资型联盟；②是否为自愿联盟；③是否为合约联盟。(6)销售网络的合理性如何?应调查下述几方面：①销售网络是否与销售产品的性质相合应；②现行的销售网络有无可能扩大市场；③现行的销售网络是否完善；④现行的销售网络能否销售各种商品；⑤是否需要开辟更有利的销售网络。(7)现行的销售政策大体上如何?应调查是下述哪种政策：①开放性的销售网络政策；②重点性的销售网络政策；③选择性的销售网络政策；④垄断性的销网络政策。(8)将来打算采用的销售网络政策大致是什么?应调查是下述哪种政策：①开放性销售网络政策；②重点性销售网络政策；③选择性销售网络政策；④垄断性销售网络政策。□有关销售能力的调查事项(1)有几个销售焦点?应分别调查分店、营业所、办事处、店铺的数量。(2)各销售点的平均人数是多少?应分别调查经理、店员、业务人员的人数。(3)各销售点的平均成绩如何?应调查下述几点：①营业额；②每人平均营业额；③每平方公尺营业额；④月营业利润；⑤每人平均营业利润；⑥每平方公尺营业利润。(4)各销售点店员的平均年龄、平均工作的工龄。□有关销售方法的调查事项 (1)采用何种销售形式?可考虑的销售形式有：①零售店；②批发零售店；③专门店；④百货公司；⑤超级市场；⑥代理店；⑦厂属销售公司；⑧特约店；⑨加盟商店；10.商店；11.厂属小卖店。(2)采用何种销售方法?应调查采用了下述哪种方法：①街头销售；②登门拜访销售；③邮购；④销售网络；⑤自动销售。(3)采用何种收款方式?应调查采用下述哪种方式：①现金；②票据；③信用贷款(信用销售公司贷款、金融机构贷款、厂商贷款、本公司贷款)。□有关价格政策的调查事项(1)价格决策关键在谁?在调查是属批发商为导向还是属本公司为导向之后，假若决定关键属于本公司，应弄清楚其责任部门为何?例如责任部门为行销部门或是财务部门。(2)在决定主要商品价格时，采用何种价格政策?考虑价格政策的根据有：①厂商指定的价格；②同行业或竞争对手的价格动向；③批发价格；④对厂商做了一定折扣之后的价格；⑤依价格机能而订的价格模式；⑥随营业额所订的价格；⑦随生命周期变动所订的价格；⑧和顾客面议的价格；⑨投票的价格。(3)是不管地区及销售情况，始终保持一定价格，还是采取差别价格?(4)是否有折扣制度?如有，应调查下列几方面：①成为折扣对象的标准是什么；②是以减少金额的方式折扣，还是以增加购买数量的方式折扣；③有无季节折扣、库存清理折扣及定期特价折扣。(5)有无聘用制度?如果有，应调查下列几方面：①成为聘用对象的标准是什么；②聘用是依据金额而定，还是依据数量而定。□有关商标的调查事项(1)使用什么样的标示?应调查是使用本公司商标，还是使用外面公司的商标。如果是本公司商标，应调查属于下列何种：①商品类商标；②商品类别商标；③以公司名称为商标。(2)在法律上，商标是否经过注册?(3)是否做过商标广告?(4)是否调查过商标知名度的高低程度?□有关进货来源的调查事项(1)进货来源的性质是什么?进货来源必须考虑的有：①制造商；②批发店；③产地批发商；④ 综合商社；⑤代理商；⑥中间商；⑦本公司工厂。(2)是采用集中采购的方法?还是采取分散采购的方法?(3)主要进货来源是何处?应调查批发商的总数。(4)是否根据商品等级把进货来源加以排列?(5)是否对主要进货来源的具体情况进行调查：如果已调查，应检查下列几方面：①财务；②生产能力；③质量；④有关交货期的使用度。□有关运输管理的调查事项(1)有无管理物品运输的专门部门?(2)有何种物品运输设施?物品运输设施有以下几种：①运输基地；②仓库；③出货中心；④运输方法；⑤集货中心；⑥保管仓库；⑦集散兼用中心；⑧装卸机械；⑨包装机械。(3)现在利用何种运输工具?运输工具见表7420：(5)现在使用何种仓库?应调查使用下述何种仓库：①是高层仓库还是低层仓库；②是一般仓库、半自动化仓库、自动化仓库，还是无人仓库；③是中央仓库、分散仓库、集散仓库，还是综合仓库；④是自家仓库，还是外租仓库。(6)自家仓库、外租仓库的年仓容量分别是多少?仓容量应以保管和保管时间的乘积来测定。□有关员工概况的调查事项(1)主要录用刚毕业的学生，还是录用具有工作经验者?(2)从录用到分配至工作岗位，是否进行教育训练?(3)有无制定工作就业规则?(4)是否建立了工资制度、退休制度?(5)有何种福利设施?福利设施有：①公司住宅；②单身宿舍；③图书室；④饮食设施；⑤体育设施；⑥疗养室；⑦教育、文化、娱乐设施；⑧卫生设施(浴室、理发厅、美容院、医务室)。(6)一周休息几天(7)是否统计平均出勤率? (8)依据何种标准晋级?应调查下述几点：①通过定期评定进行；②根据成绩提拔；③根据人力资源评定。(9)内部沟通如何?应调查实行了哪些项目：①例会；②提案制度；③公布栏；④公司报纸；⑤机关简报。(10)是否设立了处理纠纷的咨询协商机构?(11)是否存在派系而造成不和?如果存在，应调查是由于下述哪种原因：①同族；②同乡；③门派；④学派。(12)是否存在着论资排辈所造成的弊病?(13)工作人员的流动率如何?(14)是否调查过退职人员的退职理由?如调查过，何种理由最引起重视?(15)店员的构成情况如何?应从学历、性别、工作及工龄等方面调查：〖LM〗 □有关营业额计划的调查事项(1)是否制定了营业额计划?如果已制定，应调查计划期限是一年、半年、3个月、还是一个月?(2)以何种方式制定营业额计划?应调查下述哪种方式：①调查未来；②过去经验；③两者兼用。(3)营业额计划是由谁制定的?应调查是下述哪一位：①经营者；②经理；③科长；④组长；⑤职员。(4)营业额计划是以什么为单位?应调查下述哪一种：①个人；②班组；③科；④部；⑤店。(5)营业额计划是根据何种标准制定的?应调查下述哪条标准：①上一年营业额×1＋加率；②时间系列分析；③市场需求×市场占有率；④目标利润率；⑤销售部门的自我申报；⑥平均每平方公尺每人的标准值。(6)评估营业额计划实绩的标准是什么?应从下述几方面调查：①是依据利润值、利润率、营业利润值、营业利润率、营业数量中的哪一项；②是以个人为单位评估，还是以部门为单位评估。(7)营业额计划是何时制定的?应调查是一年前、半年前、三个月前，还是一个月前? (8)营业额计划和实绩的差额是多少?应算出商品类别各自完成的百分比。(9)是否在追求与经营商品有关的市场目标?如果是，应调整的目标是哪个?①人口数；②家庭数；③收入额；④有关商品的需求量；⑤零售额。(10)是否对经营商品的整个同行业营业额需求量、进行过分析?如果进行过分析，应查是依据下述哪一条：①时间系列分析；②相关系统分析；③其它。(11)是否正在分析营业额成绩?如果在分析，应调查是依据下述哪一条：①时间序列分析倾向变化分析、循环变动分析、季节变动分析；②相关分析；③其它。(12)是否正在探讨商品销售构成比率?如果是，应调查下述哪一种：①大分类构成比率；②中分类构成比率；③小分类构成比率。(13)营业额计划最终由谁决定?应调查是下述哪一位：①总经理；②经理以上管理者；③科长级以上的管理者。(14)销售计划是怎样分摊的?应从下述两方面调查：①是按一年、半年、三个月、一个月，还是按半个月、一周分摊；②是按商品、地区、部门、销售途径、顾客、销售方法、销售物品分摊，还是按店员分摊。(15)按地区分摊的标准是什么?应调查依据下述哪项标准：①过去的地区实际销售额；②各地区的市场目标占有率；③政策判断。(16)是否计算了季节变动指数?如果计算了，应调查使用的是哪年的资料?以何种方法月平均法、连环比率法、计算的?(17)按顾客分摊的标准是什么?应调查是根据下述哪条标准：①过去实际销售额；②顾客的申报；③计划部门的安排。(18)按部门分摊的标准是什么?应调查是依据下述哪条标准：①过去实际销售额；②部门的申报；③上级的安排；④根据对各地区的分摊额来推测；⑤根据对各顾客的分摊额来推测。(19)若按店员分摊，是以个人为单位?还是以部门为单位?(20)按店员分摊的标准是什么?应调查是依据下述哪条标准：①店员过去的实际销售额；②店员的申报；③店员的能力指数；④店员负责地区的实情；⑤店员负责的顾客的实情；⑥经理的安排；⑦店员的熟练程度及工作年资。(21)按店员分摊时，是否听取店员的意见?(22)按销售部门分摊的标准是什么?应调查是依据下述哪条标准：①过去实际销售额；②销售部门的申报；③每平方公尺平均销售额；④销售部门人员平均营业额；⑤经理的安排；⑥ 根据其他分摊情况来推测。(23)按销售部门分摊时，是否听取销售部门主管的意见?(24)销售额的分摊是否得到店员活动计划、促销计划等的适当支持?(25)是否制定了销售经费预算?如果制定了，应调查是按性质分类?按功能分类?按特质分类?或者三者兼用?所谓按性质分类，是把销售经费按工资、福利费、交通费等会计科目分类。所谓按机能分类，是把销售经费按销售活动费、促销费、货款回收费等活动机能分类。所谓按特质分类，是把销售经费按不同商品、不同地区、不同部门的营业额分类。(26)是否自觉已掌握交易条件?交易条件有：①减价；②供应物品机会成本；③利息成本；④人事工作成本；⑤手续费。(27)是否对销售经费资料进行过分析?如果是，应调查属于下述哪种分析：①分析营业额；②分析销售经费构成比率；③分析时间趋势系列。(28)估计销售经费的标准是什么?应调查是依据下述哪条标准：①过去的使用实绩；②根据营业额所作的计划；③容许销售费标准；④必要经费标准。(29)是否能在利润、清偿能力等条件下综合调查营业额计划?有关销售组织的调查事项(1)是否进行旨在组成销售组织的职务分析?(2)现行组织形式是什么?应调查是下列哪种：①直线式；②功能式；③直线式与功能式混合体。(3)怎样管理组织?应调查是集中管理，还是分散管理?(4)销售组织组成的标准是什么?应调查是按地区组成，或是按商品组成，还是按顾客组成?(5)是否善用委员会制度、经营小组来解决问题?(6)销售组织的活动性质是什么?应调查是个人负责，还是集体负责?(7)是否进行了适当的分工?责任权限是否明确?(8)命令系统是否统一?交流是否顺利?(9)是否实行销售、进货、商品管理分散化?有关进货计划的调查事项(1)是否对所采购商品的市场情况进行调查?如已调查，应了解该使用何种资料。 (2)决定货源的最终负责人是谁?(3)在选择货源时，考虑了哪些条件?应调查考虑下述哪些条件：①畅销方面的资料；②质量好坏；③价格高低；④支付条件；⑤折扣条件；⑥销售援助服务；⑦同行业惯例。(4)制定进货的标准是什么?应调查依据下述哪项标准：①需求动向；②顾客要求；③业计划；④库存计划；⑤购入单价；⑥资金计划；⑦仓库容量。(5)是否采取了根据行情弹性进货的政策?(6)是否确定了订货方式?订货方式有：①定期订货方式；②定量订货方式；③补充订货方式；④抵押订货方式；⑤多方式订货。(7)是否将大量订货商品同当前急需购进的商品加以区分?(8)采用何种进货方式?应调查采用下述哪种方式：①竞争投标；②报价比较；③买主指定价格；④随签合同。(9)进货时是否明确交易条件?(10)制定进货计划时是否按类别进行过分析?如果分析过，应调查分析所得分别是多少?(11)由哪个部开发订货单?(12)是否有监督交货期的机构?如有，应调查是根据下述哪一项进行监督：①销售部门或仓库部门提出请求；②每天检查订货单副本；③在每个预定交货日检查订货单副本。(13)是否根据不同的进货来源计算催货次数?(14)买进商品中有不良品时，由谁负责?首先应分清属于下述哪种毛病：①商品本身的毛病；②运输过程中的损伤；③包装不好；④保管不善或经营不善。然后追究是进货来源责任，还是本公司的责任。(15)实行何种进货法?应调查实行的是下述哪种：①集中进货；②分散进货；③联合进货。有关库存计划的调查事项(1)库存计划的方针是否明确?调查所采取的方针是尽力减少库存，还是尽力减少滞销。(2)对制定库存计划的资料进行何种分析?分析资料有：①库存对营业额之比全体；②存对营业额之比不同商品或不同商品类别；③商品周转率全体；④商品周转率不同商品或不同商品类别；⑤其它。(3)库存计划由哪个部门制定?(4)以什么为单位制定库存计划、应调查下述哪一种：①按全部商品；②按大分类；③按小分类；④按其它方式。 (5)制定库存计划的标准是什么?应调查依据下述哪项标准：①采购期间；②订货次数③一次购买量；④营业预测量；⑤期末期望库存量；⑥订货周期；⑦安全库存；⑧订货费用；⑨库存费用。(6)订货时间是怎样决定的?应调查是下述哪一种：①以定期订货方式决定；②以定量货方式决定；③根据销售部门的要求量决定；④根据仓库部门的要求量决定；⑤根据进货负责人的判断决定。(7)订货量是怎样决定的?应调查是下述哪一种：①以定期订货方式决定；②以定量订货方式或以补充订货方式决定；③根据销售部门的要求量决定；④根据仓库部门的要求量决定；⑥根据进货负责人的判断决定。(8)有无计算各种商品滞销次数的计划?(9)是否规定了处理滞销商品的标准?(10)是否对库存费用进行估算?有关广告计划的调查事项(1)是否制定了广告宣传计划?如已制定，应调查广告宣传的目的是为何：①提高商品知名度；②使顾客对商品有好感以增加顾客数；③增加销售额；④其它。(2)广告宣传的重点在哪里?应调查是为了宣传商品名称，还是为了宣传公司名称。(3)广告的媒介是什么?应调查下述哪项：①报纸；②电话；③广播；④杂志；⑤直接邮递广告DM、；⑥传单；⑦其它。(4)是否有专门负责广告宣传的部门?如果有，应调查是以什么为标准检验其效益。(5)广告宣传计划是否已下达销售部门?(6)是否制定了用于广告宣传的费用预算?如果制定了，应调查是以下述哪项为标准：①对营业额的一定比率；②为达到目标所需的必要数额；③竞争对手的广告宣传费用；④支付能力；⑤随利润变动；⑥凭直觉想象。(7)广告宣传费、促销费、销售过程中的人事费各占多大比例?三项费用合计定为100，算出各项费用的构成比率。有关促销计划的调查事项(1)是否制定了年度促销计划?(2)有无宣传计划?如有，应调查是否周密地制定了日程计划和费用计划。 (3)对消费者采用了何种促销方法?考虑到的促销方法有：①设立消费奖金；②对消费者进行教育；③发放宣传材料给消费者；④为消费者举办展览会；⑤为消费者进行实地表演；⑥发给赠品兑换券；⑦建立评鉴制度；⑧向消费者提供新商品；⑨发给优待券；10.让消费者试用新产品；11.设立商品陈列室；12.开办商品咨询业务。(4)对商店采取何种促销方法?考虑到的促销方法有：①对商店经营加以指导；②加强管理；③对职员进行教育；④联合作广告；⑤举办演讲会或展览会；⑥向商店发放宣传材料；⑦允许商店抽成；⑧让商店之间展开竞赛；⑨派模特儿到商店；10.设立直销店；11.对商宣传工作加以管理；12.制定商店经营指南；13.向商店提供销售用具；14.向商店发放公司内部刊物；15.赠送礼品给商店职员加以奖励；16.举行现场表演。(5)对公司采用何种促销方法?考虑的促销方法有：①让销售员之间展开竞赛；②制定推销员手则；③制作产品目录；④办公司内部刊物；⑤提供销售用具给公司。(6)进货来源厂商或批发商给予哪些支持?应调查下述哪些：①对经营加以指导；②对员工进行教育；③加强管理；④展开竞赛；⑤提供商品目录；⑥联合做广告。(7)促销计划的预算是怎么样计算的?应调查是根据“容许成本”，还是根据执行销售计划所必须的“累积成本”。有关人员计划的调查事项(1)人员计划的时间有多长?应调查是长期计划，还是短期计划?(2)计算人员数的标准是什么?应调查是依据下述哪项标准：①总营业额/员工平均营业额；②总营业额/售货员每人平均营业额×1＋直接或间接比率；③总营业额/每人平均营业额×生产率提高指数；④总增值/每人平均增值；⑤总营业额×人事使用率/每人平均人事费用。(3)是否掌握劳工市场的情况?四人员计划中是否反映出职员的退职理由?(5)各种比例如何?应调查下述几方面：①公司正式员工数和临时职员数的比例；②录用新毕业生数和老毕业生数的比例；③大学毕业生和高中毕业生的比例；④男职员数和女职员数的比例。(6)录用后一年的留用率如何?如果录用人总数为100的话，留用人数和离职人数的比例是多少?(7)平均年龄、平均工龄如何?(8)退休年龄为多少?有关教育训练的调查事项(1)有无负责教育训练的机构? (2)有无规定教育体系、教育训练过程的规章制度?如有，应分别调查下述几方面：①教育训练对象；②人数；③教育场所；④教育内容；⑤教育方法；⑥负责教育训练者；⑦教育训练效果检验法；⑧时间；⑨次数。(3)教育训练与什么有关系?调查与下述哪些有关系?①人事考核；②晋级升职；③工资制度；④轮调；⑤长期计划。(4)教育训练的前提，是否已掌握了各行业的特点?(5)教育训练计划是否有成绩目标计划?(6)教育训练费预算的比重是否大?有关销售设备计划的调查事项(1)是否有销售设备及仓库设备计划?如有，应调查计划包括下述哪些：①新店铺；②新仓库；③店铺改善；④仓库改善；⑤购入地皮；⑥设停车场；⑦扩建停车场；⑧机械设备；⑨资料信息处理设备；10.店内装饰；11.陈列架、柜台或橱窗等促销设备；12.集会设备或用品。(2)有无决定销售设备投资总额的机构?如有，应调查制定总额的标准是什么?考虑的标准有：①与生产能力相对的必要销售设备总额；②资金限额；③装备率×人数；④资本比率(设备总额/营业额)；⑤现代化比率(折旧率/营业额)。(3)是否对个别计划进行核算?如已核算，应调查是否考虑到收入能力，在考虑到收入能力的情况下，判断标准如下：①现价标准；②年次等额标准；③利润率标准；④回收年数标准。(4)在不考虑收入能力的情况下，判断标准是什么：①成本标准；②投资报酬率标准；③营业利润率标准；④回收年数标准。(5)有无将实行核算的项目排出先后顺序的机构?如有，应调查是采用单一标准，还是复合标准?(6)有无决定筹措设备资金方法的机构?有关销售人员活动计划的调查事项(1)全体人员是否都熟悉销售方针、市场计划和销售计划的内容?(2)销售人员是否明确自己的销售目标?(3)销售人员怎样分配工作的?应调查销售人员是按下述哪种形式分配：①按地区；②按商品；③按顾客；④按销售方法；⑤按售货来源。(4)按地区分配时，采取的是何种制度?可以采用的制度是：①单一地区推销；②多地区推销；③自由式推销。 (5)为实现销售计划，经理应向销售人员作何指示?(6)是否使销售人员熟知销售条件和交易条件?(7)销售条件和交易条件是以什么标准区别的?应调查是按商品类，或是按地区类，还是按顾客类?(8)对销售人员的活动是否进行调查?应调查是认真的，或是马虎的，还是自由放任?(9)是否给销售人员指定访问地点?如要指定，应调查是按下述哪种形式指定的：①按地区；②按销售通路；③按行业种类；④按预定顾客数等。(10)是否让销售人员负责收集信息?(11)是否让销售人员负责收回货款?(12)销售活动所需的用具是否齐全?(13)是否每天都灌输给销售人员广告宣传计划和促销计划的内容?(14)是否每月都告诉销售人员需求动向和竞争对手的动向?(15)支援销售人员活动的集会都有哪些内容?有关商品售后服务计划的调查事项(1)是否设立专门部门提供售后服务?(2)实施何种售后服务?应调查实施了下述哪一种服务：①修理；②收回或调换商品；③调换零件；④其它。(3)售后服务采取何种方法?应调查售后服务采取的是下面哪一种方式：①取回；②登门修理；③定期检查；④其它。
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