国有企业成本控制的技术探底与实践.doc

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1、国有企业成本控制的技术探底与实践一前言1995年11月，深圳市委市政府任命我为深圳机场公司总裁。从那时到现在的两年多时间里，我认真遵照市委市政府要求，以建立现代企业制度为目标，狠抓管理，拓展国际业务，创造良好的社会和经济效益，与此同时，针对国有企业经营管理中成本管理这一突出问题，作了一些有益的探索与实践。现就这一探索试作一剖析，希望这种剖析于我个人、于其他国有企业管理者都能有所裨益。二背景描述1995年当我来到深圳机场公司时，深圳机场已经正式投入运作4年，公司无论在民航运输主业还是在多元化经营方面都得到了迅猛发展，各项指标都有了显著增长。从深圳机场内部看，在民航运输

2、主业方面，深圳机场三年迈出三大步，旅客吞吐量、货邮行吞吐量、航空器起降架次高速增长，综合指标评定已跻身全国第五大繁忙空港之列由于深圳这个城市在全国政治、经济、文化生活中的地位，以及珠江三角洲众多机场的迅猛发展，深圳机场的主业生产在今后已很难再有象1992-1995年那样的突飞猛进。在多种经营方面，与民航运输主业相关的业务例如客货销售代理、广告等，在1992-1995年都伴随着深圳机场的发展而有了显著的进步，迗到了相当的规模。1995年以后民航运输业务发展渐趋稳定，也自然使这些相关业务难以再次出现高增长走势。而且，近几年来，由于国家宏观调控的影响，深圳机场的多种经营开

3、始受到了较强冲击，例如旅游、开发、投资等业务开展得不理想，不单是难以出现迅猛的发展势头，甚至还有可能成为整个集团公司发展的包袱。因此，深圳机场的现状使我们不得不转变经营战略，实现利润的重点不得不从高速发展转到稳步增长和内部挖潜上来。从深圳机场公司的外部环境看，党的十五大以后，为实现“九五”计划和XX年的奋斗目标，实现两个具有全局意义的根本性转变成了关键，即“经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变、经济增长方式从粗放型向集约型转变。”在这样的条件下，不论是深圳经济特区还是民航界，狠抓这两个根本性转变都成为各自的中心工作。因此，不管是从深圳机场公司内部发

4、展的现状还是从外部条件看，集约型经营成为了我们的工作重点，内部挖潜成为了增加利润的重要手段，而成本控制正是有效地实行内部挖潜、实现集约型经营的重要手段之一。三提出对策我在详细了解了机场业务运作的前提下，召集集团领导一班人认真分析全公司的业务情况，研究“增收节支”的具体措施，首先在领导中统一思想。针对企业非生产性开支及生产性开支过高的状况，决定在节约开支、降低成本等方面入手，我明确提出：结合集团中心工作，首先要精简机构、优化人员、合理划分业务职责、理顺业务流程，提高办事效率。1996年我的第一项举措即是精简管理层，将集团机关由市内搬回机场，取消管理中间环节。经过机构、

5、人员重组，解决了管理重叠和多层次问题，不仅提高了机关办事效率，在成本控制上也获得很好效果。之后，为加大费用控制力度，我要求各部门不仅要完善规章，而且要引进监督制约机制，实施“归口管理，分工协作，层层把关，互相监督”，我要求各级领导带头遵章守纪，对于日常费用控制必须从严掌握1996年随着各项举措的相继出台与实施，为公司节省行政支出近千万元。回顾1996年走过的道路，可以得出一个结论：在目前机场经营规模下，一定有一个较为合理的成本支出，而且这个成本支出较目前实际成本应有一个相当大差距，然而要想找到这个理想的成本支出点并非易事。众所周知，民航属于交通运输行业，其企业产品是

6、一种“服务”，而并非象“邯钢”生产出的产品那样直观，如何采用科学手段去控制生产这种服务型产品所支出的成本？我结合自己多年来积累的理论知识和实践经验，采用“成本逐年减成定位法”，利用滚动循环去寻找企业在经营过程中成本支出的比较理想点。首先：我要求公司各相关职能部门，特别是人事、财务、国有资产部深入实际调研摸底，除取消一些不合理支出外，根据实际将1997年的计划成本点定位在1996年实际成本支出的90%的位置，即较1996年支出下降10°%，将通讯费、维修费、车辆管理、油耗、水电费、办公用品费、低值易耗品等费用，相应下降10°/。，分季度核定之后下迗到各业务部门，并明确

7、要求凡无故超出计划指标者，自行承担超计划费用，节余者，从节约费用中提出一定比例予以奖励。第二步：各业务部门尽可能地将成本费用做进一步分解，落实到每位员工，强调超支处罚，节支奖励。第三步：职能部门按照季度逐项进行跟踪考核控制。1997年，公司各项业务不断扩大，荣获多项殊荣，企业效益突飞猛进，而那些可控费用非但未超出计划，而且各部门在承包指标上还有不同程度的节余，这一举措较1996年又为公司节约近600万元行政办公支出。于是，我将节余部分的20°/。拿出来奖励广大员工，使员工分享到节约带来的实惠。从1996、1997年的成本控制实践中，我体会到，成本控制得好坏，直接