战略HRM专题七

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1、----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方战略HRM2009年11月6日星期五专题七绩效考核与绩效管理企业生存和发展的核心命题创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。企业没有业绩就没有生存和发展权。起点和终点都是绩效，出发点和回归点。一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的管理难题（一）理论与实践的世界级难题绩效是什么？绩效概念的模糊性（任务绩效？行为绩效？周边绩效？）相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值和绩效与相关利益者绩效价值取向

2、的矛盾？）绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。（财务绩效与非财务绩效的矛盾）绩效因素的复杂性案例：1.（天外伺郎观点）因为绩效主义，“激情集团”消失：因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情，在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化，但是工作室无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上敷衍了事“挑战精神”消失：因要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失

3、了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。团队精神消失：丰田的实践——“能力”还是“绩效”？考核还是绩效改进——用能力提升和持续改善替代绩效考核2.IBM与华为的实践——创造高绩效文化1）IBM：让业绩说话（performancesays）郭士纳上任后，提出IBM新的基本价值体系，还提出IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效的将IBM核心价值观

4、，转变为被大多数员工所接受的企业文化从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果。IBM的PBC（个人业务承诺personalbusinesscommitment）承诺必胜（win），承诺执行（execute），承诺团队精神（team）2）华为：蓝血绩效文化本质上是蓝血绩效文化，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来

5、进行人才的选拔与任用。总结：绩效管理是双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区1.----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------文档下载最佳的地方企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进述求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标方向不明。考核

6、缺乏文化的内在支持。（绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持）1.绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人）2.绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理，绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过

7、程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾（由单一结果到对过程的关注，全面绩效管理）3.组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效“两张皮”：重个人绩效轻组织绩效（团队与流程绩效）淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效（组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效与组织绩效的有效结合）4.企业的绩效考核指标结果设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出现象并存，导致

8、绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系的内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度（绩效考核指标与标准设置的科学程序与方法，绩效考核指标设计的SMART原则：具体、可衡量性、可达到、相关性以及时间）5.绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点、员工素质特点进行选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适用性，同时在不确定的市场环境中，绩效考核6.绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，