“成功案例”成诱饵

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1、“成功案例”成诱饵

2、第1奥博美是上海一家电子消费产品设计公司，在业内相当知名，主要从事通信及电子领域产品的研究、开发、生产与销售，委托其进行产品整体设计或部分设计的大客户有不少是国内外的知名企业，短短几年内奥博美从三个人的团队迅速发展成200人以上的规模，其中高级专业科研人员占100余人。公司上信息系统是出于自身的行业特性以及公司迅速扩展的业务的考虑。该公司的设计属于典型的技术密集型行业：一个若细分到单个电子元件，其零部件数量可达一千多种；产品结构精密且复杂，大量的电子元件、精密的机械构造件加上软件才能构成一个完整的产品，其组合方式有无数种

3、；开发设计是个动态过程，上游的零部件供应商及下游的厂商的一个规格参数变动，可能会引起无数相关设计数据的变化；在产品小批量试产阶段暴露出来的质量问题，大部分都需要追溯原设计资料并改进设计，而产品改进导致的多套设计数据版本则使信息管理的复杂程度倍增。同时，尽管研发部门在开发所有机型的时候都按照国际质量标准对每个版本机型的开发过程进行详细记录，但因为客户在推出一款新机型后会推出该款机型的升级版（改进版），同一机型会进行多次设计变更。这些数据改动需要大量人手来维护，同时必须跟内部的财务数据、外部制造商的生产库存数据等进行实时同步，这在手工状态下根本

4、无法做到。客户委托设计的机型越多，质量问题就越多。不少问题竟然在以前几个版本就发生过！更令管理层担心的是，随着公司知名度的提升跨国企业客户开始对奥博美提出了更高的期望，希望设计周期更短、故障率更低、新品投产更快。如果无法理顺管理，奥博美公司将错失发展良机。在这样的背景下，李向石的提议，并经过公司管理层讨论，奥博美开始跨出信息化的关键一步。为了尽快实现信息化，奥博美立即联系了国内首屈一指的两个ERP软件供应商：红心软件（化名）及蓝科软件（化名）。接到邀请以后，两家软件公司均派出了销售人员进行售前讲演并对各自的初步解决方案进行了介绍。经过对比，

5、奥博美管理层认为红心软件在几个方面更胜一筹：两家软件公司的“成功客户”的名单中不乏大名鼎鼎的客户，然而，红心软件的客户中有一家制造企业，而蓝科软件则没有制造业的客户；尽管两家软件公司均为中国ERP行业中的劲旅，而红心软件则连续两年被权威媒体评为“中国第一ERP”，据说其在华市场份额甚至还超过了国外竞争对手；红心软件保证在三个月内完成系统实施，而蓝科则认为要达到奥博美的需求至少需要四个月时间来进行实施。据李向石介绍，公司曾考虑过使用国外品牌的ERP软件，但由于红心及蓝科软件的销售代表指出国外软件在性价比上无法跟“国货精品”媲美，且实施期可长达

6、半年以上。为了应付即将到来的业务旺季，奥博美公司最终打消了进一步考察国外软件公司的念头，决定使用“符合中国特色的软件”。随着实施的开展，奥博美公司高层发现原先设想的蓝图与实际结果大相径庭：软件商“三个月完工”的承诺化为泡影，系统上线运行的日期开始变得遥不可及。造成实施进度拖延的原因是所谓的“二次开发”：红心软件宣称，其先前提到的制造业成功客户只应用了其ERP产品中的MRP（物料管理）模块，该模块只能管理制造范畴的BOM（产品物料清单），而并非产品设计范畴的BOM，要实现后一种数据管理模式，红心软件不得不“按照客户方的具体要求”进行漫长的“二

7、次开发”。为了理清头绪，李向石向合作伙伴某德资移动通讯巨头在华的信息化应用专家陈丽小姐求教，陈小姐指出：制造范畴的BOM与产品设计范畴的BOM区别很大——前者是固定的、静态的，与具体产品型号一一对应（一个型号一个BOM），领零部件不会轻易作重大变动；后者是动态的，领零部件经常作重大变动，一个型号的产品由于设计的需要可以产生无数个BOM。陈小姐介绍道：为了避免以上问题，提高工作效率，近年来不少跨国厂商均引入了产品设计变更管理(ECM)的管理流程、机制和信息系统。这些跨国移动通讯企业新产品的质量控制得当，主要得益于在每次设计变更和产品创新时提前

8、做好了产品变更管理(ECM)。通过对该环节有效的管理，后面的人可以方便地回顾某种特定机型在一定时间内作过多少次变更，对于每次变更可以查阅在何时、何人作过什么样的变更并了解为什么当时要做出这样的变更。这有利于通过重新利用产品设计变更历史记录来推动产品的持续创新。据悉，关于如何用信息化手段来管理研发过程中的物料（VariantsManagement）在国际是一个尖端课题，连Sap、Oracle的相关产品（如SAP的产品生命周期管理或PLM模块）也是近年才推出；这些模块跟采购、库存中的物料管理模块的区别，不少国内ERP厂商并没有作长时间的深入研究

9、，某些软件开发人员对相关的概念也相当混淆。显然，某些“成功案例”很可能仅实现了采购、库存范畴的物料管理，并不能直接等同于产品设计管理信息化。听完陈小姐的解释，李向石懊悔地大呼："