华为20年启示录(4)

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1、华为20年启示录 原文出处：《中欧商业评论》编者按：全文14页，费时一一细读，整体来说，报道内容并不新鲜，却是第一次立体式鸟瞰了华为，也透视了“任正非效应”的得与失。华为的成功，是中国制造经济的典型，它如今面临的问题也是典型问题。任正非通过正确“曲线竞争”路线，在高执行力的前提下，学习IBM等企业的先进管理经验，一跃为国际化企业。目前华为的最大使命是要摆脱“知识密集型企业”，向“创新型企业”进化，在进化过程中，任正非原有的战略思想精髓依然有益，但是它的一些论断却会成为阻碍。人才，尤其是具备国际化运作能力的高管（比如继承人），可能会成为任正非下一阶段最大的挑战。该

2、文最值得称道的地方是，首次思考中国企业国际化后如何管理的问题，尤其是华为在进化过程中如何应对文化挑战的对策，在这个大挑战上，华为并不能算完全成功，但其方法值得借鉴。由于长期习惯于被动执行，华为高层领导普遍缺乏战略思考能力，这就出现了一个恶性循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非就需要不断地做出各种决策，而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘来的一位高管就曾评价说，任正非不知道要比国外的CEO辛苦多少倍。随着公司规模的不断扩大，特别是华为国际化步伐的加快，任正非纵有天大的本领也很难完全把

3、握环境与市场的变化。一些高层私下里议论，也许老板真的老了，对市场预测的精确度已经大不如前。也有人说，以前华为有郑宝用、李一男帮助决策，现在他们两位都不在了，失去左膀右臂的老板开始不灵了。目录索引：一知识力密集型企业二华为：知识力密集的典型三华为20年历程四向华为学什么五持续的管理变革六“令行禁止”的执行力七“知识型员工”的人力资本增值八“华为模式”的极限与挑战九任正非个人化决策难以为继十跟随型战略到达顶端十一　创业文化面临断档十二“知识力”打天下十三贴近，再贴近2008年，华为技术有限公司诞生20周年。在30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了

4、，又倒下了，或是萎缩了，唯独华为，稳健成长，疾风飙进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。华为凭什么？更关键的是，在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时，华为的生长模式，到底可以给我们以什么最有价值的启示？2001年中国加入WTO后，正式融入世界经济一体化，凭借着“低成本+产业集群”的优势，确立了世界工厂的地位，成为全球经济的亮点，这一亮点让一大批企业获益，并深刻影响了中国经济的格局与走向。7年后，以低附加值为核心的低成本模式，在内外多重因素夹击下，不断滑向边际效益递减的通道，“血汗工厂”不光面临市场的打压，更成为人心的敝屣。尤其在当

5、前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下，许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡，中国的不少企业亦不能幸免。这一场景必然会到来，只是早晚而已，因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向—自主创新。然而，“自主创新”谈何容易，它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业等不到那一天，更多的企业也不知道如何走到那一天。在同样的茫茫然中，我们眼前有灵光闪现—华为20年的生长路径，俨然是中国企业通达彼岸的桥梁：既属于“劳动力”密集型，又与之差异，因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”，由于“密集”而相对低成本，由于“知识

6、”而具有高附加值，而萌动创新的力量。这种模式不光华为可以具有，不光IT产业可以复制，中国此后多年的一个最大竞争力，应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。我们主张将此种模式称为“知识力密集型”，它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。这种竞争力从长远看是“过渡性”的，但是在相当长的时段内，它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。正在思考的不止我们，还有当事人。64岁的华为总裁任正非正在读米兰·昆德拉的小说《不朽》，这位前军人、电信专家和中国企业的“教父”，在努力从那位捷克作家的文字里思考未来。对于任正非来说，20年

7、来所孜孜以求的他的使命，就是要长期研究“如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张。自从我们在创刊号上发表封面组文《成本劫》，忧心忡忡地警示国内企业的成本优势并不会长久之后，很多读者开始不断地向我们提问：失去了成本利器，我们未来将凭借什么样的竞争优势生存和发展？这是个令人挠头的大问题，所幸其答案又有些“得来全不费功夫”。在求索数月，感觉茫然无果之时，我们多次对深

8、圳华为技术有限公司及其商