《利丰公司案例》word版

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1、利丰公司(Li＆Fung)案例:快捷、全球化和创业精神：香港风格的供给链管理——维克托·冯访谈录《哈佛商业评论》1998年9/10月号,JoanMagretta内容提要利丰公司(Li＆Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供给接管理的创新。对上层行政部门而言，供给链管理是一个日益重要的问题，在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托·冯不仅说明了供给链管理所包合的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客更早地从卡场上买到产品的具体实践作了说明：利丰公司是“分散生产”(dispersedmanufacturing

2、)的先行者，它在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到世界范围内最可能的地方生产，其结果是产品具有了真正意义的全球化。例如，生产一件衣服，公司可能从韩国购买纱，在中国台湾纺织并染色，然后运到泰国进行最后的绘制并使用一家日本公司的拉链。每一步的目标都是定制某种价值链以满足顾客的特定需要。维克托·冯断言，为保持有效的运转，贸易公司必须小型化并具有创业精神。他描述了在公司规模增加和地理扩张时使公司保持这种状况的组织方式：以顾客为今心的小的组织单位、激励机制和补偿机制以及利用风险基金作为商业发展的工具。随

3、着亚洲经济危机的继续，维克托·冯预言，将会出现一种新的公司模式，那就是像利丰公司一样，集中在核心业务上并实行职业化管理的模式。供给链管理正被提上一些行业的CEO的战略议程，这些行业覆盖了从汽车到个人电脑乃至时装零售等范围，而且这个范围正不断扩大。推动这一变化的是全球竞争格局的重组。当公司集中于核心业务而将其余业务外包时，它们的成功更加依赖于对公司以外的价值链的控制了。在20世纪80年代，中心问题是处理好与供应商的合作关系以降低成本利提高质量，而在今天快速变化的市场上，企业的中心任务已变为创新、灵活和速度。我们来看一看利丰公司这家

4、香港最大的出口贸易公司是如何在供给链管理方而进行创新的。作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。公司的董事长维克托·冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验、公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。1906年，维克托’冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。在20世

5、纪70年代初．维克托·冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉刚刚获得哈佛M趴学位。这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。在哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔的访谈中，维克托“冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供给链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。维克托·13冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创业精神。维克托·冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司(To

6、ysRUs)及环路KCircleK)连锁便利店合作，在香港共同投资。他还是香港贸易发展局(TradeDevelopmemCouncil)局长和美国宝德信公司香港分部(PrudentialAsia)的董事长。问：你能介绍一下列车公司目前的供给链管理同你祖父交1906年创立的传统商业之间的区别吗?答：90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄1个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。作为翻译，祖父所获得的佣金是15％。到我父

7、亲那一代，利丰公司基本上是作为经纪人来联系买占和卖者并从中收取费用的。但是，作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10％，接着减少到5％和3％。当1976年我结束在哈佛商学院教书生没回到香港时，我的朋友警告我说，像利丰这样的采购代理商l0年后将会消失，他们都认为采购代理是夕阳产业。我和我的弟弟觉得，我们可以把采购代理转变成别的行当。为实现这种转变，我们经历了儿个不同的发展阶段。第一阶段，我们扮演着地区性的货源代理商的角色，并通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展我们的业务。

8、对客户而言，我们对这个地区的了解是有价值的，大多数的大买主能够管理自己的贷源，如果他们仅仅需要在香港做生意的话，他们知道该和哪l0个厂商做生意而不需要任何帮助。但是，在整个地区做生意更为复杂。尤其是对纺织业而言．配领支配着世界贸易。例如，了解到在香港哪种配额已用