关于沃尔玛控股1号店：外资电商的中国式突围

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2、秀站..提供,助您写好论文.长的中国电商市场，控股中资电商企業借船出海、融入中国社会不失为一条好的突围路径。　　全球零售業巨头沃尔玛于1996年进入中国，出于经济特区、国际枢纽港、优惠政策、改革开放前沿等多维考量，沃尔玛把进入中国内地的首站设在了深圳，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，这是典型的美国模式。目前沃尔玛拥有沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种業态。彼时，沃尔玛的悄然进入引发了中国零售業不小的震动，人们纷纷惊呼“狼来了”。然而，经过十多年的在华发展，这匹狼似乎并没有显露出足够的狼性，无论线下業务还是线上業务都遭遇

3、到了中国式困境，其在中国市场的表现与其全球零售市场霸主的地位极不相符。在美国式的沃尔玛经验和中国式的消费文化博弈中，沃尔玛实现入局中国这个新兴市场的目标变得遥不可及。　　沃尔玛多次蝉联世界500强企業首位，但在中国连锁百强企業中的排名却总是靠后，落后于老对手家乐福。沃尔玛在中国水土不服，其本土化转型不畅，在线下实体商超業态上落后于家乐福，其线上电商领域也进展缓慢。在美国市场，沃尔玛由于大体量的惯性，并不重视在线零售業务，将美国本土的绝大部分在线市场拱手让给了亚马逊。在中国，沃尔玛也进行了X上商城的尝试，但效果不佳，由于其外商的特殊敏感身份，沃尔玛

4、在中国意欲获得独立备案开展电商業务的愿望难以如愿以偿，且中国对其在内地进行零售業地面布局的种种政策限制也拖慢了沃尔玛的线上步伐。　　近期，商务部附加限制性条件地批准了沃尔玛增资控股1号店的交易，沃尔玛对1号店的持股比例达到51.3%，取得了1号店的X上直销業务运营权。借船出海或许是沃尔玛无奈而又现实的选择，本土化塑型的缓慢加之内地政策的壁垒，通过控股方式突围或是不错路径。其实，沃尔玛的这一想法由来已久，只是反复的谈判、审查延缓了进程。当初沃尔玛相中了京东，但因刘强东坚决不让控股权而作罢，对1号店的控股也经历了漫长的反垄断审查才得以修成正果。　　沃

5、尔玛的中国困局　　当年，初来乍到的沃尔玛雄心勃勃，要在中国创造1000亿美元的销售業绩，但现实并不如意。政策上对其店面数量的限制加之美国严谨守法的社会文化传统，沃尔玛在中国的扩张谨慎保守，选择了在深圳先行试验，然后再将触角伸至腹地的方式。店面数量的不足也使沃尔玛高效的信息物流系统难以发挥规模优势，成本高企不下。比观其他外资零售企業的在华历程，如家乐福，经过本土化建设后，大都进入了大规模扩张阶段。亚马逊也通过收购卓越而获得了爆发式增长，将线上沃尔玛甩在身后。沃尔玛的中国局陷入了线上、线下双重困局。　　沃尔玛入华以来，其店面经营就一直处于亏损状态。在

6、地面连锁店的扩张上，沃尔玛也许要付出比家乐福等国际连锁零售企業更高的代价。家乐福似乎比沃尔玛更谙中国文化，也更懂得融通。当沃尔玛还在秉持着美国人一贯的循规蹈矩的做派对实体店的布局跟随着政策亦步亦趋时，家乐福的店面已经在大江南北全面开花了。　　本土化、融入当地社会是每个跨国企業必须要完成的转型，但沃尔玛在中国的本土化却不够成功。沃尔玛想在中国复制它一贯的经营模式和文化理念，却屡遭失败。美中文化存在差异，制度可重建，文化却不能被简单复制。企業文化是沃尔玛管理中所遭遇的诸多难题背后的症结所在，沃尔玛在本土化过程中水土不服。其在美国的优势无法在中国得到传

7、承，这掣肘了沃尔玛在中国的线下实体店布局和盈利，也对其在中国发展电商業务造成了不利影响。　　物流成本居高不下是沃尔玛本土化困局的理由之一。其中又主要源于沃尔玛领先高效的信息物流系统难施手脚，无法体现规模优势。沃尔玛的信息系统借助其商用卫星，能便捷地实现信息系统的全球联X。通过这个X络，使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作業，在短短数小时内就可以完成整个配送的流程，大大提高了营業的高效率和准确性。但由于政策限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，跨地区的连锁配送难以实现，极大影响了沃尔玛低价政策的实施。在中国，沃尔玛在配送

8、中心周围密集建店无法实行，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势始终无法发挥出来，反而增加了物流成本。　　在中国，沃尔玛对电商業务一如既