陈晓：国美要掌控更多主导权

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1、陈晓：国美要掌控更多主导权赢利模式在悄悄变革否定并改变自己是痛苦的，中国规模最大的家电零售商国美正在经历这样一个过程。过去的一年，国美遭遇了有史以来最严重的内外部危机，这也迫使它开始了公司历史上最为重大的战略变革。对国美集团董事局主席陈晓将如何重塑国美，外界极为关注。截止到2009年前三季度，国美已经关闭158家低效或亏损门店，同时新开41家，并且取消了进场费等合同外所有收费，将这些灰色费用纳入合同内，规范与供应商的约定。变革告一段落，陈晓接受了《经理人》独家专访。在我们的对话中，他讲述了一个与我们以往印象不太相同的国美国美其实并不强势，没有形成真正的影响力；

2、国美的规模并未形成真正的优势。??未来，被陈晓改造后的国美会是怎样的？老国美缺少影响力《经理人》：国美经历过很多次并购，才形成今天的规模，可以说来之不易，但现在关闭了大量门店，是在否定过去的战略。国美是基于什么考虑，采取这么大的变革措施？陈晓：我们一直在反思赢利模式的问题。理论上讲，按照国美目前的规模，盈利能力是不会受到挑战的，但这么多年下来，我们总体感觉，国美的盈利增长和规模不成比例。中国的商业企业靠什么赚钱？一般有两种模式：百货模式和超市模式。百货模式靠出租商铺收费；而超市模式通过产品销售的差价来获取利润。国美过去是类百货的经营模式。早期，国美因为高速发展

3、，管理、人力资源、系统等都没有跟上，但公司又希望有很规范的手段规避这些问题。所以，我们和供应商形成一种约定：国美卖你的商品，你给我们几个点作为回报。至于说卖什么商品，怎么卖，国美并不关心。在高速扩张的时候，这是一种可复制的模式，国美可以把内部的各种管理问题，一股脑地扔给上游。很多人肯定觉得，国美的合同模式太好了，风险都由别人承担，实际上，权利和责任一定是匹配的。国美过去的模式，虽然形成很大规模，但我们对行业没有真正的影响力，因为没有定价权。《经理人》：国美给外界的印象一直是非常强势的，国美很霸道、店大欺客等评价非常多，而你的观点正好相反，为什么会形成这么大的反

4、差？陈晓：还要从国美原来的战略来看，为什么会出现这么多店呢？家电零售行业是整个零售业里，整合最快、最充分的。之所以这样，与我们这批人有关，与我们的策略有关，那就是高速开店，跑马圈地。我们也知道北京不需要170家店，但没有这个数量，行业内就会出现十几二十家企业，达到一定规模时，有些企业就无法生存，被挤出去。完成行业整合以后，就要从策略上开始调整，提高单店盈利，提高效率，来增加盈利，我们都是上市公司，要给股东一个合理的回报。国美既然是类百货的模式，供应商会把国美的每个店拿来比较，什么店效益高，什么店低，他们肯定会选择效益高的店。国美在全国有1000多家店，如果这样

5、比较的话，店多但不见得有优势。但反过来，假如国美控制了1000种商品时，这才是影响力和控制力，卖什么，不卖什么，在哪个店投，由国美说了算。这种模式下，你要有强大的商品管理能力和经营能力，在终端与消费者沟通的能力，而不仅仅是开店能力。商业发展到今天，消费需求变化很大，导致市场和产品变化很大。在原来的模式下，国美主要是和供应商交流沟通，而不是对市场和消费者，卖什么商品、卖给谁，这些商业最朴实的理论都被搁到一边去了，决定权在供应商，而不在国美手里，我们只是参与了这个过程。新国美要打造核心力《经理人》：在你看来，国美应该怎样改造自己，才能掌握主导权呢？陈晓：现在我们想

6、明白了，规模优势一定要落实到商品上，才会真正形成对行业的深刻影响力。所以，我们要把主导权拿回来，这是我们转变的基本思路，由此来建立国美的核心竞争力。第3页国美的规模已经足够大了，现在我们主要是改造几个核心指标，比如产品的丰富度和完整度，这种改善会带来更多的销售机会，中塔店是我们的样板店，原来SKU的规模不到2万种，改造后达到4万种，今年将达到8万～10万种。单店盈利能力的增加，会给国美的整体盈利带来巨大成长。《经理人》：这次变革中，很重要的一项是取消了进场费，在国美以往的盈利结构中，这块收入也是不少的，这样国美是否会蒙受损失？陈晓：过去的模式中，国美和供应商有

7、很多约定，我们卖出多少商品，要给我们多少商业折扣，跟发达国家相比，这个回报不算高。所以，我们把一些辅助销售交给供应商，比如销售人员我们不管，供应商自己派人来。随着规模扩大，我们的运营成本增加，效率在降低，由于本身商业折扣不高，在我们和供应商的合作中，就形成了一个不成文的约定，在合同外还有个额外收费，来补充我们的运营成本，既然是合同外费用，就没有一个规范的标准，久而久之变成了一个灰色地带，然后，变成一个中国商业流通企业的共性问题，家乐福和沃尔玛也是一样，都有合同内不能确定的费用补偿办法。国美现在的举措，首先要解决规范问题，将这些灰色的降到最低，不是说进场费不收了

8、，是合同外的所有收费都取消了，但取消并